Почему Intel не стала Microsoft

Фото: AP
Многим знатокам истории нравится читать мемуары генералов вражеских армий, чтобы взглянуть на войну с точки зрения фашистов. Что они думали о нас тогда? В чем они тогда ошиблись? Представленный на московской книжной ярмарке русский перевод книги Энди Гроува, много лет руководившего компанией Intel, — для нас, пользователей компьютеров, тоже в каком-то смысле «война с точки зрения фашистов».

Книжка добиралась до России семь лет — американское издание вышло в свет в 1996 г., когда память о знаменитой ошибке в Pentium декабря 1994 года была еще очень свежа. Неуклюжие действия компании и ее попытки замолчать ошибку запомнились тогда многим журналистам и пользователям компьютеров.

Именно тогда мир начал осознавать свою критическую зависимость от компьютеров. Тысячи инженеров, бухгалтеров и т.п. на своем рабочем месте внезапно подумали — а если мой ПК ошибается, а я никак не могу это проверить...

Книга Эндрю Гроува называется «Выживают только параноики». В 1994 году легкий приступ мании преследования ощутили и многие тысячи киентов этой компании.

Потом были следующие ошибки в следующих процессорах Pentium — но эти передряги преодолевались уже в рабочем режиме, без такого шума. А история той, первой ошибки в изложении тогдашнего главы Intel выглядит так.

«Утром во вторник 22 ноября 1994 года, в канун Дня благодарения... я уже собирался связаться с офисом, когда раздался телефонный звонок. Звонили как раз оттуда. Глава нашего PR-отдела хотела срочно со мной поговорить. Она рассказала мне, что к нам приезжает группа из CNN. Журналисты узнали об ошибке в блоке вычислений с плавающей запятой процессора Pentium и собирались раздуть эту историю...

1994-й год был очень важным для нас... Именно в тот год мы запустили в серийное производство наш микропроцессор последнего поколения, Pentium. Это был серьезный проект, в котором участвовали сотни наших клиентов — производителей компьютеров, — хотя не все они горячо поддерживали новые технологии. Мы все были поглощены работой, вели активную рекламную кампанию, чтобы привлечь внимание покупателей. Мы ускорили работу на четырех заводах, расположенных в разных частях света. Этот проект так и назывался: «Работа №1», поэтому все наши служащие знали, каковы были наши приоритеты.

На этом фоне произошло тревожное событие. Несколькими неделями ранее наши сотрудники прочли ряд высказываний на интернет-форуме Intel, где собирались люди, заинтересованные в продукции нашей компании, под заголовком «Ошибка в FPU» (FPU — «блок вычислений с плавающей запятой», часть процессора, отвечающая за математические операции). Они появились после того, как один профессор-математик нашел изъян в процессоре Pentium: по его словам, в процессе изучения каких-то сложных математических проблем он столкнулся с ошибкой в делении.

Мы уже знали об этой проблеме, потому что обнаружили ее несколькими месяцами ранее. Ошибка в округлении при делении, возникавшая в одном случае из девяти миллиардов, была связана с небольшой ошибкой в схеме процессора. Вначале мы очень беспокоились по этому поводу, поэтому организовали серьезные исследования, чтобы понять, что значит этот один случай на девять миллиардов операций деления. Результаты нас успокоили.

Получалось, что среднестатистический пользователь электронных таблиц столкнется с этой проблемой только один раз за 27 тысяч лет. Это большой срок, гораздо больший, чем в случае с другими проблемами, которые постоянно возникают и вызывают сбой процессора. Поэтому мы продолжали работу, в то время как появлялись и проверялись варианты исправления ошибки.

Тем временем обсуждение в Интернете привлекло внимание отраслевой прессы, — этому была посвящена статья на первой полосе одного из еженедельников. На следующей неделе появились небольшие заметки и в других отраслевых газетах. Казалось, этим все и закончится. Так было до того утра накануне Дня благодарения.

В тот день появилась съемочная группа из CNN. Они хотели поговорить с нами и, похоже, были настроены воинственно. Режиссер начал предварительную беседу с нашим PR-отделом с обвинений, тон его был довольно агрессивным. Из слов начальника отдела вырисовывалась плачевная картина. Я собрал бумаги и поехал в офис. Все действительно было плохо. На следующий день CNN показала по телевидению очень неприятный сюжет.

Через день в каждой крупной газете начали появляться статьи под заголовками, варьировавшимися от «Ошибка скажется на точности процессоров Pentium» до «Проблема Pentium: покупать или не покупать».

Нашу штаб-квартиру осаждали тележурналисты. Поток интернет-сообщений увеличился во много раз. Казалось, все американцы подключились к этому обсуждению, а вскоре к нему присоединились пользователи и из других стран мира».

Когда тысячи людей стали обращаться в Intel с просьбой или требованием заменить им процессор, Гроув и его подчиненные приняли, может быть, наихудшее из возможных решений. Они решили заменять дефектные процессоры не всем — а только тем, кто (естественно, по мнению представителей Intel!) занимается важными вычислениями. Т.е. производитель разделил приносящих ему деньги покупателей на два сорта. Естественно, пользователям второго сорта это очень не понравилось.

«Владельцы компьютеров начали звонить нам с просьбой о замене процессоров... Людям, чья работа подразумевала большое количество операций деления, процессоры обменяли. Других мы старались успокоить с помощью результатов наших исследований, предлагая переслать им официальные заключения. Примерно через неделю эта тактика дала плоды. Количество ежедневных звонков уменьшилось, мы ускорили процедуру замены, и, хотя в прессе нас все еще ругали, все важные показатели... свидетельствовали о том, что мы сумели справиться с этой проблемой.

Потом был еще понедельник 12 декабря. В то утро я пришел в офис в восемь часов, и под маленьким зажимом, где мой помощник оставляет телефонограммы, нашел сложенную компьютерную распечатку. Это было сообщение телеграфного агентства. Как это часто бывает с плохими новостями, оно состояло только из одной фразы, которая звучала примерно так: »Компания IBM прекращает поставку всех компьютеров на базе процессоров Pentium».

...Почти все тринадцать лет после появления ПК IBM была самым значительным игроком в отрасли, поэтому ее действия привлекли такое внимание.

Последовал шквал звонков. Резко возросло количество обращений по нашей горячей линии. Клиенты хотели знать, что происходит. И их тон, который еще за неделю до этого был вполне конструктивным, стал озабоченным и тревожным. Мы снова были вынуждены защищаться.

Многие из наших сотрудников пришли в компанию в последние десять лет, когда дела стабильно шли в гору. Они убедились в том, что если много и терпеливо работать, то можно достичь хороших результатов. Теперь же ситуация была непредсказуемой. Наши сотрудники были возмущены и напуганы.

Эта проблема не ограничивалась стенами компании. После работы наши сотрудники приходили домой, где их встречали удивленные и даже осуждающие взгляды родственников и друзей, которые смотрели на них так, словно хотели спросить: «Чем же вы там все занимаетесь? Я видел репортаж по телевизору, в котором сказали, что ваше руководство жадное и высокомерное». Наши сотрудники привыкли слышать о своей компании только хорошее и гордились тем, что работают на Intel. Теперь же они выслушивали ядовитые шутки вроде: «Что получится, если скрестить математика и Pentium? Сумасшедший ученый». И этого невозможно было избежать. Ситуация в компании была темой обсуждения на каждом семейном ужине, на каждой вечеринке. Сотрудники болезненно воспринимали такое отношение, и оно вряд ли придавало им сил, когда на следующее утро приходилось отвечать на звонки по горячей линии или запускать конвейер.»

Многие пользователи компьютеров не понимали главного — о чем умолчал в своей книге и глава Intel. Заявление IBM было прежде всего чисто политическим демаршем. В начале 90-х гг. IBM вместе с Apple и Motorola разработала процессор PowerPC, который, как предполагалось, лишит Intel лидерства на рынке. Ошибка в Pentium и громкий шум вокруг нее был для IBM очень кстати, и эта компания решила выжать из ситуации все возможное.

«Я работаю в этой отрасли уже тридцать лет, а в компании Intel — со дня ее основания, и пережил несколько серьезных кризисов, но они были несравнимы с нынешним. Теперь ситуация была гораздо сложнее. По сути, у нее было несколько этапов развития, и все резко отличались друг от друга. Мы словно пробирались по незнакомой труднопроходимой местности. В течение дня у меня было очень много работы, и домой я всегда возвращался в подавленном настроении. Я чувствовал, что мы в осаде, под жестоким обстрелом. Почему это происходило?

Через несколько дней борьбы с общественным мнением, ответов на телефонные звонки и оскорбительные статьи стало понятно, что надо что-то менять всерьез.

В следующий понедельник, 19 декабря, мы полностью изменили нашу политику. Мы решили обменивать процессоры всем, кто этого потребует, независимо от того, занимаются ли они статистическими анализами или играют в компьютерные игры. Это было серьезным решением. Мы уже поставили миллионы этих процессоров, и никто из нас не мог даже представить себе, сколько их вернется назад: может быть, только небольшая часть, а может, и все.

В течение несколько дней мы практически с нуля создали специальный отдел для ответа на телефонные звонки. До этого мы не уделяли серьезного внимания потребительскому бизнесу, и нам никогда не приходилось отвечать на вопросы покупателей. Теперь же с каждым днем их становилось все больше и больше, и мы должны были с ними разбираться. Вначале наша рабочая сила состояла из добровольцев — людей, работавших в различных отделениях компании Intel: дизайнеров, маркетологов, программистов. Они бросили свои дела, сели за импровизированные столы, отвечали на телефонные звонки и записывали имена и адреса. Мы начали отслеживать процесс замены сотен тысяч процессоров, для чего была разработана система логистики. Мы создали службу сервиса для тех, кто не хотел проводить замену самостоятельно.

...Мы ускорили модернизацию, отменив обычное рождественское закрытие предприятий и сняв с линии и уничтожив весь старый материал.

В конце концов у нас скопился брак на огромную сумму — почти $475 млн. Эта цифра складывалась из стоимости замененных деталей и материалов, снятых с производства.

Она равнялась полугодовому бюджету отдела научных исследований и опытно-конструкторских разработок или стоимости рекламы процессора Pentium в течение пяти лет».

По сути, в истории с ошибкой в Pentium компания Intel впервые встретилась с конечными потребителями своей продукции. Как признает Гроув, «так как мы обычно продаем микропроцессоры не пользователям, а производителям компьютеров, все возникавшие проблемы мы разрешали с ними — инженеры с инженерами — в конференц-залах, на основании анализа данных. Теперь же... мы оказались вынуждены общаться с людьми, которые ничего не покупали у нас напрямую, но тем не менее очень на нас сердиты».

Надо сказать, впрочем, что сама Intel в 90-х гг приложила огромные усилия для того, чтобы ее увидели потребители. До этого компания, производящая процессоры для ПК, была такой же «невидимкой», как многие поставщики комплектующих для автомобилей, кондиционеров, холодильников и т.п. За ошибки в этих механизмах отвечали их конечные сборщики, владельцы брендов. Именно им адресовали свой гнев потребители в случае неполадок. Именно они занимались на отзывом и заменой продукции. Но Intel решила жить по-другому, захотела сама делать погоду, «брендить» — и запустила знаменитую кампанию «Intel Inside».

«Мы потратили очень много денег на продвижение этой марки. Мы установили рекламные щиты с логотипом «Intel Inside» по всему миру, по телевидению шли рекламные ролики на многих языках. Мы даже выпустили в Китае отражатели для велосипедов со значком «Intel Inside»,» — вспоминает Гроув.

При первом же серьезном сбое в ее продукции Intel получила за это эмоциональную реакцию рынка по полной программе.

Возможно, именно это потрясение — осознание своего изменившегося места в мире, меры ответственности, необходимости объясняться с множеством людей, часто не очень умных — и позволило Intel избежать судьбы Microsoft. В мире персональных компьютеров есть два главных монополиста. У обоих бывают ошибки в продукции. Но отвечать на вопрос «Чем же вы там все занимаетесь? Я видел репортаж по телевизору, в котором сказали, что ваше руководство жадное и высокомерное» — сегодня приходится в основном майкрософтовцам. Intel как-то миновала чаша сия. Может быть, из-за мощной прививки 1994 года.