Пенсионный советник

«АвтоВАЗ» должен стать прибыльным с 2018 года»

Когда «АвтоВАЗ» станет прибыльным, рассказал его новый президент Николя Мор

Алина Распопова 25.08.2016, 13:50
Артем Сизов/«Газета.Ru»

Снизить стоимость производства Lada, наводнить рынок новыми моделями, договориться с поставщиками и сделать наконец «АвтоВАЗ» прибыльным обещает его новый глава Николя Мор. В интервью «Газете.Ru» француз-управленец рассказал, почему именно у него получится то, чего не смог выполнить швед Бу Андерссон.

Президент «АвтоВАЗа» Николя Мор представил амбициозные планы по выводу предприятия из кризиса. Восемь новых моделей выйдет на рынок и восемь новых фейслифтингов моделей будет проведено до 2025 года. Первыми станут универсал Lada Vesta, который появится в середине 2017 года, следом будет запущен седан Lada Vesta Cross. Уже в районе 2018 года Lada выведет на рынок кроссовер XRay Cross, который станет более близок к первым концептам «АвтоВАЗа» — Lada XRay и Lada XRay2. О том, как «АвтоВАЗ» будет выходить из долгов и удерживать 20-процентную долю российского авторынка, в интервью «Газете.Ru» рассказал сам Николя Мор.

— Недавно вы сказали, что верите, что «АвтоВАЗ» может стать прибыльным уже в 2018 году. Благодаря чему вы планируете это сделать?

— Действительно, наша цель — сделать «АвтоВАЗ» прибыльным уже с 2018 года. Такую задачу мы поставили перед собой, основываясь на текущем экономическом прогнозе, а также на наших планах нарастить экспорт, увеличить процент локализации и снизить издержки. Конечно, за последнее время на российском авторынке произошли огромные изменения. Это касается и его объемов, и условий работы на нем. Поэтому то, к чему мы стремимся, может произойти немного раньше или позже. В данный момент мы понимаем, что речь идет именно о 2018 годе.

— А что с поставщиками? Будете ли вы переходить на работу только с локальными производителями автокомпонентов или же продолжите сотрудничать с иностранцами, как и раньше?

— Мы будем сотрудничать и с теми и с другими. С одной стороны, наша цель — удержать нашу долю рынка в России, держать наши цены конкурентоспособными: не делать их слишком высокими, но и не занижать. Развивать экспорт, в том числе экспорт машинокомплектов в Казахстан, Египет и в другие страны.

Со стороны затрат самая главная наша головная боль — это стоимость запчастей.

Именно над этой проблемой мы будем работать особенно тщательно в ближайшие два года. Особенно это касается стоимости производства Vesta и XRay. Мы будем стараться увеличивать долю использования отечественных компонентов примерно на 10%. Немного больше для XRay и немного меньше для Vesta.

Но мы будем выбирать тех поставщиков, которые предлагают самые конкурентоспособные цены, — неважно, отечественные они или иностранные.

Мы уверены, что многие российские поставщики могут быть конкурентоспособными как относительно качества, так и цены. Также чтобы снизить стоимость производства существующих автомобилей, особенно Kalina и Granta, мы будем теснее сотрудничать с поставщиками и работать с ними по японской системе Monozukuri. Этот метод означает повышение эффективности производства. Она даст нам возможность предлагать покупателям продукт именно с теми характеристиками, которые они хотят.

К примеру, мы берем деталь, и с видимой стороны она должна иметь определенную фактуру, а как она выглядит изнутри — уже неважно. И вы заказываете детали, где эта фактура есть только на одной, видимой, стороне.

Также есть такое понятие, как правильная размерность. Его смысл — достичь наиболее оптимального дизайна деталей. Например, если мы делаем деталь размером 2 мм, но нам достаточно 1,7 мм, то мы снижаем ее размер до нужного, не снижая при этом ее качества. Monozukuri предполагает при этом и работу с материалами — мы можем заменять одни материалы на другие: например, алюминий — на пластик, алюминий — на сталь.

Мы будем изучать все возможные способы работы с поставщиками. Это, как я думаю, отличается от того, как работал с ними мой предшественник.

Мы открываем наши двери для кооперации, а не отцепляем тех, кто предлагает цены, которые нас не устраивают. Конечно, в их списках будут проигравшие, но победители получат свою награду. Ведь лучшие в будущем получат дополнительные заказы на запчасти уже для наших новых автомобилей. Поэтому мы выступам за партнерство. Так, в частности, делают в Renault-Nissan — я работал у них в закупках долгое время, и эта система действует отлично.

— Это будет работать со всеми моделями?

— Система больше подходит для работы уже с существующими автомобилями. Для новых моделей мы будем использовать методы design to cost и design to value — проектирование с учетом заданной стоимости. То есть дизайн, проектирование автомобиля ведется еще на этапе компьютерной разработки с учетом заданных параметров. Такой подход делает производство эффективным с самого начала.

— Насколько это поможет вам снизить стоимость производства автомобилей?

— Речь идет о том, чтобы снизить общую стоимость поставки продукции на 20%. Эти расходы включают, к примеру, логистику.

— Производить автомобили станет дешевле, но снизится ли их цена для нас, конечных покупателей?

— Для начала мы должны улучшить свои позиции относительно получения прибыли, провести инвестиции в новые проекты — в частности, те, которые мы показываем на Московском международном автосалоне. Часть сэкономленных средств уйдет на то, чтобы улучшить нашу экономическую ситуацию и инвестировать в новые автомобили. Часть мы действительно направим на то, чтобы сделать автомобили доступнее для покупателей.

— Но убытки, которые понесло предприятие совсем недавно, все равно очень велики. Как еще будете экономить?

— Уменьшить расходы нам поможет снижение количества складов. Мы избавимся от всех промежуточных пунктов доставки. Сегодня у нас очень много «стоков». Если мы организуем процесс доставки запчастей с завода к дилерам, это поможет нам работать более эффективно. Речь идет о миллиардах рублей экономии.

— Давайте поговорим об автомобилях, которые у нас продаются уже сейчас. Так, многие дилеры и покупатели, в том числе из Тольятти, жаловались на большие очереди за нужными им комплектациями Vesta и XRay. И вместо того, чтобы ждать 2–3 месяца, клиенты уходят к конкурентам. С чем связана такая ситуация?

— Производство в Ижевске ведется на максимальной скорости. У нас работают две смены, каждая по 10 часов.

Это означает, что завод функционирует 20 часов в сутки. И мы работаем с каждым поставщиком для Vesta, чтобы повысить эффективность производства.

Мы очень рады, что Vesta пользуется большим успехом, и мы делаем все, чтобы удовлетворять спрос. То же самое касается и XRay. Модель XRay собирают на той же линии альянса, что Renault Sandero, Renault Logan, Nissan Almera, Lada Largus. И мы должны комбинировать эти модели, чтобы удовлетворять спрос. При необходимости эта линия может работать пять дней в неделю.

— В будущем у вас будет больше моделей — универсал Lada Vesta Cross, седан Lada Vesta Cross. Сможет ли завод в Ижевске обеспечить необходимые объемы производства?

— У предприятия в Ижевске есть потенциал работать еще интенсивнее. К примеру, перейти на три смены вместо двух. Мы можем работать всю неделю. А в долгосрочном периоде мы планируем провести дальнейшие инвестиции в производственные мощности.

— Что касается Тольятти, то там предприятие работает всего четыре дня в неделю. Как завод поддерживает людей, которые по этой причине лишаются части зарплаты?

— С 15 августа по 15 октября мы работаем пять дней в неделю. Но как я говорил, этот вопрос постоянно анализируется, особенно если говорить о моделях XRay и Largus. Если спрос будет так же высок, как сегодня, то линия будет работать пять дней в неделю. Чтобы помочь нашим сотрудникам, каждому из них мы предлагаем на добровольных условиях выбрать социальные работы, которые подходят им по квалификации. Особенно это касается Тольятти. Для людей кроме всего прочего это возможность сделать что-то другое, отличное от того, чем они занимаются на заводе. Я видел, к примеру, что люди чистят парки, обустраивают церкви. Такие сотрудники получают компенсацию от Министерства занятости, а также из бюджета региона, где для них создан специальный фонд. В первой половине года эту возможность выбрали уже 19 тыс. человек.

— У многих до сих пор есть мнение, что «АвтоВАЗ» живет только за счет поддержки государства…

— Сейчас «АвтоВАЗ» получает такую же господдержку, как все другие автопроизводители в России. Очень важными для нас оказались программы по утилизации и трейд-ин. Это ключ к поддержанию высоких продаж. Также мы обсуждаем с правительством возможности субсидирования экспорта.

Особенно это касается покрытия издержек на логистику и адаптацию к техническим регламентам других стран.

— Насколько направление экспорта сейчас приоритетно для предприятия?

— Экспорт для нас — это ключевое направление. Главное — найти правильных партнеров, которые помогут поддерживать восприятие бренда на достойном уровне. К примеру, у нас есть партнер в Казахстане, который сам может распространять автомобили в Центральную Азию, Таджикистан и так далее. Также мы изучаем другие регионы — это европейские страны, Ближний Восток, Африка и Южная Америка.

— Когда вы только появились в России, на «АвтоВАЗе» надеялись, что, проработав много лет в Румынии, которая нам чем-то близка, вы быстрее поймете и наш менталитет. Как вы думаете, это вам удается? И каково ваше впечатление от Тольятти?

— Если сравнить бренды Lada и Dacia, можно сказать, что они очень похожи. Завод в Румынии, в городе Питешти, был построен в 1968 году, завод в Тольятти — в 1966-м. Dacia работала в партнерстве в Renault, Lada — с Fiat. Обе компании делали похожие проекты. Схожесть и в том, чтобы построить рядом с заводом дома и разместить в них людей. Даже если сегодня сравнить завод Dacia в Румынии и «АвтоВАЗ» в Тольятти, то они очень похожи. Единственное отличие — в размерах: Тольятти, конечно, больше. Даже города похожи. Это помогает мне лучше понять людей, быстрее схватывать настроения города.

Конечно, Россия — это не Румыния, производственные мощности Питешти — 50 тыс. автомобилей в год, в Тольятти они гораздо выше.

В целом я вижу, что в России больше потенциала, чем в Румынии. Вопрос только в том, как быстро можно восстановить компанию и сделать так, чтобы Lada стала успешна, приносила прибыль и вновь стала известна по всему миру.

— Почему же это никак не получается?

— Renault контролировал Dacia с самого начала сотрудничества с 1999 года. У Renault ушло 15 лет на то, чтобы сделать Dacia очень эффективной компанией. На «АвтоВАЗ» Renault пришел восемь лет назад, в 2008 году, как миноритарный акционер, то есть без контрольного пакета акций. В итоге управление заводом было разрозненным. Сегодня при хорошем взаимодействии с «Ростехом» и российским правительством мы хотим управлять «АвтоВАЗом» и сделать его таким же успешным, как завод в Румынии, и даже лучше, ведь он больше в несколько раз.