— Divizion работает на рынке уже девять лет, а занялся розницей только полтора года назад. С чем это связано? С резким снижением рентабельности бизнеса оптовых компаний?
— Розницей мы занимались с 1998 года, хотя этот проект не был приоритетным. Со временем он перерос в другой проект, которому, действительно, полтора года. Мы исторически сформировались как компания — дистрибутор оборудования оптового характера. На этом зарабатывались и деньги, и репутация компании, и перспективы. Но мир не стоит на месте.
Можно назвать несколько причин пересмотра стратегии. Первая состоит в том, что взаимоотношения с клиентами стали меняться в лучшую сторону. В первую очередь здесь лидерами стали розничные федеральные брэнды, которые возглавили эту тенденцию и, наверное, немножко встряхнули всех остальных игроков.
Вторая причина – на фоне изменений структуры работы с операторами отношения производителей тоже стали меняться: они стали более требовательными, захотели более качественно воздействовать на конечного потребителя. И здесь помогать им было очень сложно. Иметь возможность для того, чтобы те условия работы с производителями, которые реализуются в начале цепочки, транслировать в ее конец, – вот та стратегия, о которой мы сегодня говорим.
Есть еще ряд внутренних моментов, связанных с тем, что компания развивается. Пришли новые люди, которые отвечают за реализацию стратегии.
— Как и другие оптовики, вы выбрали более дешевую и быструю стратегию развития розничного бизнеса – франчайзинг. Но за своими партнерами вы оставляете право закупать товар у других поставщиков. Таким образом, не привязывая партнеров к своим поставкам, не опасаетесь ли вы, что их могут переманить или купить конкуренты?
— Мы как компания, выросшая и чувствующая себя уверенно в рыночных условиях, хотим видеть эти условия своим стимулом и в будущем. Действительно, существуют риски, которые связаны с переходом компаний от одного контрагента к другому.
— Наверняка такие случаи уже бывали...
— Такие случаи были. В меньшей степени, скажем так, с вектором от нас, в большей степени – с вектором к нам. Важно то, что это риск актуальный и что полностью его избежать невозможно. Избегать его и не нужно, потому что он является стимулом для того, чтобы соответствовать велению времени.
Иначе ситуация очень простая: вы как бы административно привязали к себе ряд структур и вышли на рынок социалистических условий взаимодействия, рано или поздно вы просто зажиреете и от этого умрете.
Чтобы наше участие в брэндостроительстве поднимало тех, кто играет с нами в одной команде, до уровня, на котором мы хотим находиться, — это тройка-четверка лидеров, — мы не хотим расслабляться и не видим другого подстегивающего механизма. При всех его недостатках.
— Помимо создания общероссийской сети сбыта и продвижения единого брэнда, какие еще цели преследует франчайзинговая программа Divizion?
— На самом деле цель очень простая, как и в любой коммерческой организации, — это не зарабатывание прибыли, как обычно считается, а капитализация бизнеса в целом.
Капитализация брэнда все равно является активом, пускай пощупать его трудно. Наверное, это все-таки номер один, к чему мы стремимся.
Наряду с этим нашими целями является усиление представительства компании и брэнда как в России, так и за ее пределами. Например, планы следующего года уже охватывают страны СНГ.
Еще один важный момент – несколько позиций, которые делают взаимоотношения с нашими партнерами интересными. Среди них – экономика масштабов: закупки тех или иных услуг, преимущества как в области продуктовой, так и услуговой и финансовой областях. Но, естественно, существуют и плюсы, и минусы реализации нашей стратегии.
— За исключением сильной независимости партнеров, в чем вы видите основные минусы?
— Независимость я бы не стал относить к минусам. Риски, которые мы видим перед собой, — это возможный недостаток интеграции. Очевидные плюсы – это более высокая динамика и гибкость структуры. C этим связана меньшая возможность контроля. Но мы знаем, что можем противопоставить каждому «минусу». Например, в регионах мы можем создавать структуры, которые будут отвечать за обучение персонала. А также транслирование бизнес-технологий на совместных семинарах с владельцами наших партнеров.
— Один из таких рисков – заключение договора по франчайзингу в одном городе сразу с несколькими компаниями: их деятельность не всегда согласована, они могут начать между собой конкурировать. Как вы собираетесь преодолевать подобные риски?
— Cпецифика развития регионов всегда есть. В некоторых городах существуют очень крупные сети, которые имеют свои закупочные и маркетинговые структуры, а также административные возможности, что не маловажно при российских реалиях. Наряду с этим есть целый ряд регионов c очень большой сегментированностью. Это Астрахань, а также Омск (в этих городах Divizion сотрудничает сразу с несколькими партнерами). В случае, если партнеров несколько, с каждым из них отдельно проговаривается, как будет происходить развитие, каким образом будут происходить закупки, ценообразование и ассортиментная наполняемость, каким образом будет происходить реализация маркетинговых инициатив. Но полностью избежать конфликтных ситуаций не удается.
— Но eсли эти сети будут пользоваться услугами разных поставщиков, как вы сможете регулировать цены на их телефоны?
— Мы имеем только мягкую возможность воздействия на ценообразование – эта возможность называется каталог, call-центр и интернет-портал. На сегодняшний день у нас других механизмов не реализовано, и в течение ближайшего года мы не собираемся их менять.
— То есть в каталоге указана одна цена, а в салонах может оказаться другая, более низкая?
— Теоретически это возможно.
— Существует мнение, что августовский кризис, когда на таможне было изъято более 400 тыс. сотовых трубок, даже как-то сыграл на руку крупным сетям: мелкие регионалы стали банкротиться, и им ничего не оставалось, как продаваться или подключаться к франчайзинговым программам.
— Я это мнение не разделяю. И если посмотреть на историю приобретений и слияний, то они никак не связаны с августом. Кризис скорее отрицательно сказался на нашей франчайзинговой стратегии. Но, с другой стороны, он затронул тех, кто работает в Москве, потому что нельзя сказать, что людей за пределами столицы этот кризис коснулся непосредственно. Более того, оптовые игроки из Петербурга в этом смысле получили преимущества. От этого кризиса в основном выиграли люди, которые собирают «вершки» и намерены свернуть свою деятельность в ближайшем будущем.
— То есть мелкие игроки?
— Есть и мелкие игроки, которые от этого однозначно выиграли, для них это был просто подарок откровенный совершенно. Есть игроки не такие мелкие, которые находятся за пределами Москвы, и которых просто не коснулось это затягивание гаек, и которые продолжали активно работать и наращивали свои темпы, несмотря ни на что.
— Как это затягивание гаек отразилось на вашем бизнесе? По данным Конфедерации обществ потребителей, до кризиса 90% телефонов, которые ввозились в Россию, были серыми. Как изменилось соотношение серые/белые трубки?
— Все играют на одной поляне. Если раньше мы закупали у третьих структур, то сейчас наряду со многими московскими компаниями мы сознательно выстраиваем структуру, которая позволяет нам контролировать весь процесс и совершенно четко представлять, что, когда и по каким ценам ввезено. Это имеет совершенно четкую документацию, так что каких-то претензий или вопросов к нам и нашим партнерам быть не может.
— Какие роялти вы получаете со своих партнеров по франчайзингу?
— Несмотря на то что в России отсутствует юридическая основа франчайзингового взаимодействия, существует альтернативная документация, которая делает возможной реализацию этой программы. И мы ее реализуем в отличие от других (не буду углубляться в подробности, кого), с моей точки зрения, на совершенно прозрачной и четкой юридической основе. Не случайно существует от 6 до 15 договоров, которые сопровождают это взаимодействие. С одной стороны предоставляется брэнд, с другой стороны — аренда этого брэнда, которая выплачивается партнерам в виде роялти. У нас есть шкала роялти, которая зависит от достаточно многих параметров, но чаще всего это не более нескольких сотен долларов за салон в год.
— В конце ноября Divizion стал федеральным дилером «Мегафона», при этом до мая 2004 года компания называлась очень похоже – ООО «Мегафон». Но вы всячески отрицаете родственные связи с «Мегафоном».
— Нет, связи никакой нет.
Тем не менее чисто стратегически, позиционно, морально есть понимание с «Мегафоном» чуть большее, чем с другими.
Но никаких родственных связей нет.
— Кому, кроме вас, принадлежит группа компаний Divizion?
— У нас несколько акционеров, это все частные лица. Это родственные и дружеские исторические связи между акционерами, причем это касается не 9-, а 11-летней истории, потому что первая бизнес-структура появилась в 1994 году.
— А какие-нибудь инвестиционные фонды не участвуют в капитале компании?
— На сегодня — это частные лица. Вопрос инвестирования и участия, в частности. венчурных фондов прорабатывается, пока этот вопрос открыт.
— Откуда берутся деньги на развитие? Неужели только из чистой прибыли и товарных кредитов?
— Нет, наряду с акционерным капиталом есть целый ряд заемщиков, с которыми мы работаем, прежде всего это финансовые институты и поставщики, с которыми мы исторически работаем. У нас есть пул, по крайней мере, из пяти финансовых институтов, с которыми мы взаимодействуем по самому широкому спектру продуктов.
— Каков примерный оборот Divizion за прошлый год?
— Детальные цифры я называть не буду, а в относительных цифрах на конец прошлого года мы были в тройке лидеров.
— То есть от $300 млн (оборот Dixis) до $1 млрд («Евросеть»)?
— Ну, в прошлом году таких миллиардных цифр не было. Давайте начнем с определений. Мы считаем рынок только в «белых» телефонах, это заведомо немножечко срезает, в том числе с упомянутых поставщиков, определенные кусочки. Да, действительно, это уже значительные цифры. Если говорить о розничных структурах, то структура прибыльности гораздо более высокая, чем у оптовых. У нас же только узкий кусок цепочки поставки, и, соответственно, прибыльность наших операций существенно более низкая. При этом и затраты несопоставимо меньше, чем у других игроков.
— Но вы можете назвать примерные цифры?
— Если говорить о первых трех-четырех игроках рынка, мы сами считали цифры, которые очень сильно разнятся.
Свою рыночную долю мы оцениваем в 12–15%.
На сегодняшний день мы считаем, что с задачами, которые были поставлены, мы справляемся. Это не наращивание, а сохранение рыночной доли при соответствии рынку в целом, прежде всего за счет перестроения каналов.
— А весь рынок во сколько вы оцениваете?
— Цифры позволяют говорить о 31,5–32 млн телефонов. Потом это можно умножить на $175–180 (средняя цена телефона). Мы просто привыкли сначала считать в единицах, а потом переводить это в деньги, так гораздо корректнее получается.
— Во сколько вы оцениваете бизнес Divizion?
— Нашу оценку в текущий момент я делать не стал бы, потому что высока рисковая составляющая, и были реализованы непредвиденные риски (августовский кризис), которые в бизнес-модели просто не закладывались. Наверное, при участии венчурных капиталистов такую оценку надо будет реализовывать. Но это произойдет не ранее чем через полгода – девять месяцев.
— То есть рассматривается возможность привлечения инвестора?
— Да.
— Сколько вы готовы продать?
— Все исходит из целей. Наши цели – наращивание капитализации брэнда. По истечении полугода мы сделаем пересчет наших потребностей на фоне развития, которое будет происходить.
Исходя из финансовых потребностей нам необходимо будет участие инвесторов. Но сейчас оно не оценивается больше чем в 10–15%.
— Как я понимаю, подключив во вторник 500-й салон к своей франчайзинговой программе, вы реализовали свой план на 2005 год. Что дальше? Планируете в будущем выкупать эти салоны и создавать единую сеть?
— Сейчас реализация программы базируется исключительно на франчайзинговой основе. Если все будет идти по плану, мы не планируем переходить в рамки единой юридической структуры.
— Но если продавать стороннему инвестору компанию, то было бы выгоднее иметь единую сеть.
— Есть резон в таком утверждении, безусловно. Если такого рода предложения на рынке сформируются, то я думаю, что наш единый коллегиальный орган в состоянии будет реализовать такого рода запрос. Но те структуры, которые действуют на Западе, – тот же Germanos и Carphone Warehouse – их потенциал велик, но масштабы аквизиции (cкупка контрольного пакета. — «Газета.Ru»), по-моему, нереализуемы, поэтому стоит говорить о перспективе двух-трех лет.
