12 апреля 2021

 $65.52€70.98

18+


«Мы реально меняем ситуацию в стране»

Фотография: Alain Herzog/EPFL, архив компании «Рексофт»

По просьбе проекта «Стартап» гендиректор компании «Рексофт» Александр Егоров рассказал о том, как открыл бизнес благодаря немецкому языку, почему его компания не стала развивать «Озон» и что она меняет в жизни простых россиян.

Меня часто спрашивают, почему наша компания «Рексофт» сначала создала, а затем продала интернет-магазин «Озон», который сегодня один из самых известных брендов в Рунете. На самом деле «Озон» был далеко не первым подобным проектом. На протяжении всей нашей истории мы оставались сервисной компанией, разрабатывавшей софт на заказ, и при этом ухитрялись выпускать собственные продукты, которые потом превращались в отдельные, коммерчески успешные компании. У нас уникальный опыт: такого, может быть, нет ни у кого на постсоветском IT-пространстве.

«Рексофт», названный по начальным буквам имен создателей (Рудаков + Егоров + Козлов), возник благодаря Ленинградскому институту авиационного приборостроения, где мы все вместе учились. Сначала мы просто общались, что-то делали вместе по учебе, а потом это как-то само собой переросло в небольшие коммерческие проекты. Никакой стратегии на начальном этапе у нас, разумеется, не было. Главное было заработать денег на жизнь. От тысяч других таких же предприимчивых ребят нас отличало то, что мы быстро нашли бизнес-модель: после поездки в Швейцарию я случайно выяснил, что на Западе за разработку софта готовы платить в 10 раз больше, чем в России.

Шел 1990 год, я незадолго до этого вернулся из армии и столкнулся с тем, что в стране все сломалось. Стипендия ничего не стоила, деньги обесценились, а я к тому времени успел жениться. На тот момент благодаря спецшколе я хорошо знал немецкий язык (даже зарабатывал деньги переводами немецких фильмов) и оказался единственным из нашей институтской компании, кто бывал за границей. Благодаря тому, что мой отец работал в «Аэрофлоте», в летние каникулы я имел возможность съездить к нему на работу. Именно там, в Швейцарии, я и нашел первого заказчика «Рексофта». Я подрабатывал на выставке, раздавал буклеты и фактически стал первым советским человеком, которого увидели ее посетители. То, что я изъяснялся на их родном языке, было для них странно вдвойне. И вот ко мне подошел какой-то пожилой мужчина. Слово за слово, мы разговорились. Выяснилось, что он ветеран IT, который 30 лет работал в швейцарском филиале IBM, а после выхода на пенсию открыл консалтинговую компанию и стал делать программы учета для своих клиентов. Когда он узнал, что я тоже программист и что у меня в Ленинграде есть команда в семь человек (про команду я, разумеется, наврал — мы с Дмитрием Рудаковым работали тогда вдвоем), то поинтересовался, сколько стоит наш «человеко-месяц разработки». Я тогда даже не понял, о чем идет речь, не знали мы этих слов, и ответил, не думая: «300». — «Каждому?». — «Эээ… Да-да, каждому…».

Зарплата в $150 тогда была в России феноменально высокой. При этом иностранные клиенты были готовы платить за разработку $2000 в месяц и не понимали, как может быть так дешево — месяц их собственной разработки стоил более $10000. Нам удалось сыграть именно на сочетании очень высокого качества технологической подготовки и драматически большой разницы в оплате труда. Тот швейцарец на свой страх и риск предложил мне попробовать что-то сделать вместе и для этого прислал в Питер на мой адрес два новеньких компьютера IBM. Компьютер тогда стоил $5500 (для сравнения: квартира в Питере стоила $3500-4500). Ко мне домой очереди выстраивались, как в Мавзолей, чтобы посмотреть на это чудо — настоящие IBM. Физические лица в то время не имели права иметь валютные счета, поэтому для того, чтобы получить деньги от заказчика, нам пришлось зарегистрировать компанию. Вот такой был старт. Можно сказать, что если б не отец с его предложением подработать на выставке и не немецкий язык, то не было бы никакого бизнеса.

Довольно быстро мы стали зарабатывать на разработке софта на заказ приличные по тем временам деньги. Когда денег стало очень много, возникла мысль попробовать сделать собственные продукты. Ну, молодые инженеры, всем по 25 лет, у всех масса идей, есть деньги на эксперименты — почему бы не попробовать? Никакой осмысленной политики не было: если кому-то в голову приходила хорошая идея, ее сразу начинали реализовывать. Было очень весело и задорно.

На выставке CEBIT в 1999 году
На выставке CEBIT в 1999 году

архив компании «Рексофт»

Например, один проект родился благодаря тому, что питерский оператор связи «Петерстар» столкнулся с проблемой запуска телефонной сети в отремонтированном «Гранд Отеле Европа». Оказалось, что программа, считающая стоимость звонков на суперсовременной американской телефонной станции не понимает, как работать более чем с одним оператором связи: в России их тогда были десятки в каждом городе. Стандартная программа, которую поставлял производитель, просто не умела делать тарификацию по нескольким тарифным планам одновременно: один оператор, другой оператор, спутник и т.д. В результате мы сделали совместный проект с «Петерстаром» и решили проблему. Потом проект отделился от «Рексофта» и зажил своей жизнью. Это «Барсум», хорошо известный специалистам. В другом случае иностранный заказчик, для которого мы создавали систему управления гостиницей, обанкротился раньше, чем успел нам заплатить за работу. Из этого родилась другая система — «Эдельвейс», которую сейчас используют около 3 тысяч отелей по всему миру, из них 400-500 — в России.

«Озон» появился на свет при схожих обстоятельствах. Шел 1997 год, все говорили про интернет. Стало понятно, что это какая-то очень перспективная штука, поэтому мы поручили Диме Рудакову, нашему центру мысли, разобраться, что там к чему. Три месяца он сутками не вылезал из Сети, размышлял, пока не вернулся с несколькими вариантами. В первый рабочий день 1998 года, 8 января мы собрались в офисе и стали их обсуждать. Одна идея заключалась в том, чтобы сделать интернет-магазин автозапчастей, вторая — создать книжный интернет-магазин совместно с дружественным питерским издательством. Денег было у нас только на что-то одно, поэтому решали мы долго. В итоге решили делать книжный магазин, у которого тогда еще не было названия. У Димы на тот момент было хобби — фэнтези. С коллективом единомышленников он в период своих интернет-изысканий создал библиографическую базу данных, систематизировавшую информацию по книгам этого жанра. Впоследствии она стала прототипом «Озона», который мы благодаря этим наработкам сделали всего за три месяца. 9 апреля была запущена первая версия, и уже ночью пришел первый клиент и что-то купил.

Поначалу все это было прикольно и прекрасно работало до августа 1998-го года, пока было финансирование. Но потом случился известный финансовый кризис и издательство заявило: «Мужики, Auf Wiedersehen, денег нет». А нам что делать? Проделана огромная работа, потрачена куча сил, на сайт постоянно поступают заказы, клиенты делают покупки по кредитным карточкам из Израиля и Германии. Как можно бросать клиентов? Сейчас я бы закрыл это дело немедленно: возраст, конечно, не прибавляет безрассудства. Но тогда мы решили вытаскивать проект своими силами. Вместо закрытия «Озон» вывели в отдельный офис и посадили на строжайший бюджет.

В то время мы не имели никакого представления о том, что такое ритейл. Для нас как инженеров это был чисто технический проект. Довольно быстро стало понятно, что для того чтобы магазин работал как часы, нужно все время туда заливать деньги. Денег остро не хватало. «Ребята, — говорили нам, — вы все не так делаете. Это же торговля, тут нужны обороты, поэтому вам нужно идти и брать кредиты».

У IT-компании в России есть фундаментальная проблема. Банки нас не кредитуют, потому что у нас нет активов. При этом на Западе наших коллег кредитуют под «дебиторку», а то и просто под подписанные контракты и будущий объем. Российские банки до сих пор этого делать не умеют, их это не интересует. Может быть, многие отечественные компании выстрелили быстрее и сильнее, если бы у них была возможность привлечь банковский капитал. Банки мне тогда денег не дали, зато на нас практически случайно вышли ребята из питерского офиса одного из инвестбанков, сидевшие после кризиса без сделок, и помогли нам подготовить инвестиционный меморандум, а потом начали за руку водить по потенциальным инвесторам. Я тогда узнал много новых слов. Да и не только я: никто в команде не имел никакого представления, как все должно происходить. Инвесторы тоже были чудные. Кого там только не было в 1999-м году: авантюристы, проходимцы, будущие олигархи...

Эпопея с поиском инвестора закончилась тем, что мы подписались с ru-Net Holdings. Они тогда сделали три инвестиции: первую в «Яндекс», вторую — в «Озон», третью — в бизнес-инкубатор, который спустя пару лет загнулся. Для меня этот опыт был полезен: мы поняли, что совмещать деятельность по разработке программного обеспечения и развитию таких проектов, как «Озон», нельзя. Иначе становится невозможно понять, чем, собственно, занимается твоя компания. Мы поняли, что у компании должен быть фокус, мы должны профессионально заниматься только тем, что мы лучше всего умеем. Мои партнеры эту мысль восприняли, поэтому было принято решение все подобные проекты — систему платежей Assist.ru (мы ее сделали специально под «Озон»), проект по гостиничному ПО «Эдельвейс» и т.д. — вывести в отдельные компании. Мы решили, что новые проекты отныне будем запускать «снаружи», с самостоятельным финансированием. А «Рексофт» будет развиваться как профессиональная сервисная IT-компания и использоваться как технологическая база для разработки. На этом первая часть «марлезонского балета» закончилась. Шел 2003 год.

Сегодня рынок стал плотнее: такого раздолья, как в 1998-м году, уже нет. Приходится более тщательно выбирать направления для развития и быть аккуратней, потому что вокруг много новых сильных команд, которые профессионально выстроены. После «Озона» нами интересовалось большое количество инвесторов, которые стали приходить и спрашивать: «А как у вас так получается, что ваши проекты все время взлетают?» Объяснить мы это не могли, да и не знали, что может быть по-другому. Работаешь, вкладываешь энергию — получаешь отдачу. Как иначе? Сейчас я уже понимаю, что нам удалось сформировать фантастически классный коллектив. Как известно, у любой организации есть собственная ДНК. Вот как у человека. Она как-то заложена при создании, поэтому перекрутить ее практически невозможно. Мы были инженерно-технической компанией, это наша ДНК. Мы умеем делать вещи, которые до нас никто не делал, и эти вещи работают. Это невероятно интересно.

Карнавал в 2001 году
Карнавал в 2001 году

архив компании «Рексофт»

Когда артистов спрашивают об их лучшей роли, принято отвечать: «Моя лучшая роль еще впереди». Если бы в одном из тех наших проектов просматривалась перспектива, которая стоила того, чтобы все бросить ради нее, то я, возможно, так и поступил бы. Но пока ничего интереснее «Рексофта» не было. Взять тот же «Озон»: интересный бизнес, но как место приложения собственных сил он меня не особо интересовал. Да, это интернет-магазин, но все же магазин, а я не горел желанием заниматься ритейлом. К тому же не хотелось переезжать в Москву, чего требовали инвесторы. В результате у «Озона», а позже и у других наших проектов появились свои гендиректоры, а я продолжил строительство «Рексофта» как профессиональной компании по производству софта. Хотелось выстроить процессы промышленного уровня и при этом не потерять способность быстро перестраиваться, эффективно прорабатывать новые идеи. Это очень сложный баланс.

Все к лучшему: после фокусировки «Рексофт» вырос более чем в 10 раз — с 2 до 28 миллионов оборота. Мы дополнили наши компетенции по заказной разработке экспертизой в различных функциональных IT-решениях и начали работать с серьезными российскими клиентами. Стала накапливаться отраслевая экспертиза, понимание того, как работают другие бизнесы изнутри. Понимая, что крупные клиенты все чаще предпочитают говорить в терминах решения бизнес-задачи в целом, а не отдельных ее элементов, в 2008 мы усилили свою позицию, войдя в группу компаний «Техносерв». В рамках группы мы можем замахиваться на решение серьезных, уникальных задач: синергия между разными компаниями группы позволяет это делать.

Сегодня мы делаем интереснейшие проекты, которые, возможно, не слишком впечатлят широкую аудиторию, но по своему масштабу они превосходят все, что мы делали прежде. Грубо говоря, «Озон» рядом не лежал по технологичности и сложности. Впечатляет и мотивирует масштаб решаемых задач. Мы реально меняем ситуацию в стране. Например, мы автоматизировали Федеральную миграционную службу на совершенно новом уровне, принимаем активное участие в переводе госуслуг в электронный вид. Обычные граждане, возможно, еще не заметили изменений, но скоро они их почувствуют. Начнутся чудеса в стиле голливудских фильмов.

Я человек либеральных взглядов, но честно скажу, что не очень хорошо отношусь к либеральной оппозиции в последние годы, потому что эти люди подчас плохо представляют, как устроены системы госуправления. Это очень сложная конструкция. Сейчас она худо-бедно работает, и я считаю, что менять ее революционными методами нельзя ни при каких обстоятельствах. Ее невозможно выключить, она должна продолжать работать, поэтому то, что мы делаем, отчасти напоминает мне смену колес на паровозе во время движения.

Мне кажется, что наше правительство сейчас делает очень правильные шаги в IT. Жесткое проталкивание реальной информатизации (а ее сейчас ведут везде со строгим контролем и с персональной ответственностью первых лиц, вплоть до снятия с должности) — разумное решение. Почему? Эта прозрачность, правильная организация учета информации приводят к тому, что из бизнес-процессов просто убирают коррупционные возможности. Грубо говоря, когда в каждом подразделении госорганизации стоит отдельная программа, всю информацию в ней можно изменить на месте вручную. И совсем другое дело, если все твое рабочее место состоит из браузера с логином и паролем для работы с центральной базой. Что-то исправить, добавить становится технически невозможно: каждый шаг фиксируется, и эта информация находится в недоступном месте. Даже имея соответствующие права доступа, вычистить все следы изменений очень сложно. Крайний будет найден. Воруют у нас масштабно, красиво и много. Мы же пытаемся потихонечку это убрать.

Полно интересных задач и в негосударственных проектах, которые у нас составляют большинство. Мы продолжаем активно работать с нашими западными заказчиками. Работа в условиях отчаянной конкуренции на посткризисном мировом рынке позволяет поддерживать хороший технологический тонус. Сегодня мы уже не ценой конкурируем, конечно, а качеством и актуальностью тех решений, которые предлагаются нашим клиентам. Клиент хочет отличаться от своих конкурентов, предлагая рынку то, чего еще ни у кого нет. И мы в этом ему помогаем.

  • Livejournal

Уважаемые читатели! В связи с последними изменениями в российском законодательстве на сайте «Газеты.Ru» временно вводится премодерация комментариев.