«Делегирование – это очень трудный момент…»

Фотография: «Ãàçåòà.Ru»

Один из основателей компании Parallels Станислав Протасов рассказал «Газете.Ru» о построении успешного софтверного бизнеса в России, о том, какие инженеры лучшие в мире и на что им приходится тратить время, о принципах управления и необходимости нарушать устоявшиеся правила.

 - Станислав, в качестве вступления расскажите, пожалуйста, кто у вас работает, какого рода специалисты и сколько их?

 - В Parallels сейчас порядка 850 человек, наверное, точные данные есть, просто они меняются в режиме реального времени. Половина этих людей работает в России, почти 100% из этих людей – это инженеры всех мастей – программ-менеджеры, девелоперы (разработчики – «Газета.Ru»), тестеры, архитекторы, инженеры службы поддержки и так далее.

Инженеров за пределами России у нас нет по ряду причин, большинство из которых – исторические... Вот эти примерно 450 человек разделены поровну между Москвой и Новосибирском – нашими двумя крупнейшими R&D-офисами. Есть маленький офис в Питере, на который есть планы по расширению.

Есть маленький офис в Дубне, где могут захотеть опять строить Силиконовую Долину – песок туда завезли несколько лет назад, долину не построили пока, но могут начать опять строить. Если начнут строить, то это хорошее место для ИТ-кластеров.

Естественно, мы постоянно смотрим на другие города, их огромное количество – Нижний Новгород, Казань, Томск, Омск, Красноярск, те, где есть или была советская научная школа, где есть специалисты.

 - Вы говорите, что данные меняются в режиме реального времени, то есть подбор новых сотрудников идет постоянно?

 - Да. И так у любой софтверной компании. Даже если она сокращает персонал или приняла решение не нанимать, все равно идет поиск и подбор хороших специалистов. Ключевое слово - хороших.

 - Как вы интегрируете их в рабочий процесс? Они проходят какое-то обучение, или есть институт наставничества или корпоративный университет?

 - Тут никаких волшебных способов нет. Есть Employee Guidebook, то есть некий набор материалов, которые новому сотруднику дают представление о компании, кто чем занимается, кто где находится, чтобы человек не гадал, а кто же у нас CEO. Есть институт наставничества, он относительно неформальный: как правило, это делает либо коллега более опытный, либо непосредственый менеджер, который просто тратит на новичка в первое время больше ресурсов, объясняя, смотря, что происходит.

По истечении 3-х месяцев проводим мини-ассессмент, который в российских реалиях называется «испытательный период», но, в отличие от типичного понимания испытательного периода, мы не то что хотим человеку зарплату сильно поменять, скорее, хотим понять, это наш человек или нет.

 - Вы даете ему какие-то тесты?

 - Нет. Все люди разные, у них разные темпераменты, разная скорость вхождения, и устраивать сдачу нормы ГТО через три месяца – это бессмысленно. С формальной стороны – это документ, который заполняет непосредственный менеджер и отправляет в HR, то есть это его решение. Но предварительно он, естественно, общается с другими людьми из своей команды, смотрит, что было сделано, пытается учесть персональные какие-то вещи.

Ну, например, я могу быть прекрасным специалистом, но, скажем, мой коллега меня просто терпеть не может – такие истории у нас тоже были: например, как-то ко мне пришел один очень хороший девелопер и сказал: я увольняюсь. Когда я его спросил почему, он сказал: «Рядом со мной работает инженер» – тоже очень талантливый – «он часто смеется, я не могу слышать его смех». В итоге мы просто рассадили их по разным этажам.

 - Разработчикам важен комфорт?

 - Человек должен испытывать комфорт как минимум в таких вещах. У любого разработчика, у любого менеджера всегда есть баланс – включая меня. Баланс вещей, которые мне очень нравится делать, от которых я тащусь, испытываю удовлетворение, и вещи, которые меня просто вымораживают, демотивируют, генерируют приступы немотивированной агрессии.

 - Это, например, какие?

 - Например, вымораживает, когда люди что-то делают, абсолютно не понимая, что именно они делают и зачем. Меня это сразу приводит в бешенство, потому что результат гарантированно плохой и скорее отрицательный, чем никакой. Например, измеряем мы количество обращений в службу поддержки по разным продуктам, чтоб понять качество софта. Так ответственный за этот процесс, человек, даже не вникает, как собирают и определяют данные, которые ему предоставляют разные департаменты. Хотя при беглом взгляде очевидно, что там написан бред.

А те люди, которые понимают, что нужно делать, видят, что есть человек, ответственный за эту функцию, поэтому ничего не делают. Это естественная человеческая реакция – считать, что ответственный за проект во всем разберется, перепроверит, а не тупо будет считать. Но если этот человек представляет собой изделие папы Карло с точки зрения сообразительности – он будет занят процессом. Мы считаем, что мы что-то делаем, а реально результата нет. Поэтому у нас есть люди, которые непонятно зачем получают зарплату, принося больше вреда, чем пользы.

 - Что вы делаете с такими людьми?

 - Я пытаюсь с ними бороться или увольняю. Даже если человек фанат чистоты, у него все равно периодически грязная раковина или немытый унитаз. Вопрос просто в степени загрязнения, но в любой организации, даже в той, где с такими людьми борются – они есть.

В общем, я против бессмысленной деятельности, карго культа. А все остальное могу легко пережить. Неудачи, ошибки людей… Ошибки не делает только тот, кто ничего не делает. Любой человек, который успешен в своей области, у него всегда в шкафу есть история, когда он был, извиняюсь за выражение, в полном дерьме. Даже у меня есть истории в прошлом, за которые очень стыдно. Существенно важнее, что человек делает, чтобы их избегать впредь.

 - Ситуация когда человек сделал что-то и вы видите, что сделал он не то, или очень много времени потратил или вообще такой цели не стояло, эта ситуация понятна. Но так или иначе как вы оцениваете эффективность сотрудников? Я знаю, что вы проводили исследование по российским компаниям и по показателю прибыли на специалиста вы лидируете?

 - Сравнение было с мировыми, а не российскими софтверными компаниями. Если задать вопрос, какая компания больше всего делает деньги в пересчете на сотрудника – это Apple. Причем она делает в 2-3 раза больше, чем ближайшие конкуренты, такие как Microsoft и Google, но те — исключительно софтверные компании, так что, строго говоря, это не вполне корректное сравнение.

Наши показатели в пару-тройку раз хуже, чем у лидеров, но на уровне Red Hat, Quest Software. Это как раз к вопросу об эффективности российских инженеров и организаций, базирующихся на российских инженерах, в сравнении с зарубежными.

Я бы не стал полностью вину возлагать на российские кадры и говорить, что российские инженеры – ленивые и тупые, это не так, с моей точки зрения, они лучшие. Просто для того, чтобы человек хорошо работал, должна быть построена система для его работы. Вот эту систему построить с R&D в России и с бизнес-функциями не в России тяжелей, чем построить все в Америке.

Наверное, дешевле, потому что американские разработчики в среднем стоят дороже. Но построить эффективную компанию с R&D в России просто тяжелее, и дело не в инженерах, я еще раз хочу это подчеркнуть.

 - В менеджерах?

 - Не только в менеджерах. Дело в процессах, в инфраструктуре. Я вот жил 5 лет в Сингапуре в середине 90-х и в одном из проектов, предшествовавших Parallels, у нас было человек 50 российских инженеров, работающих в Cингапуре. Их рабочий день не включал 3 часа стояния в пробках или обед в кафе за 3 квартала. Развития инфраструктура играет огромную роль.

Еще есть такой российский фетиш – квартира. Если у человека есть своя квартира в Южном Бутово, то он не сдаст ее и не снимет другую в 15 минутах от офиса.

Помимо инфраструктуры есть еще одна важная вещь. У американского разработчика не возникает вопроса, как работать, нужен ли код ревью или нет, нужно ли использовать баг-треккинг систему, поскольку у них индустрия существенно больше нашей и насчитывает 60 лет истории вместо наших 20. Практически любой разработчик уже работал в какой-нибудь компании – либо Google либо Microsoft, либо в каком-то стартапе, который тоже основан человеком, который работал в Google либо Microsoft. У разработчика нет вопросов, как должно быть. Потому что есть огромная индустрия, которая своим существованием учит этих людей.

А у нас разработчик приходит, у него, как правило, опыт следующий: отучился в вузе, был самым умным среди своей группы, пошел работать в стартап, где был единственным программистом, знающим условно больше, чем то «как включается компьютер», и в этом стартапе он был не то что на голову – на 10 голов выше всех. Поэтому когда он приходит в работающую софтверную компанию, у него есть ощущение, что он, грубо говоря – явление Христа народу, сейчас он нам все объяснит, что как надо делать, потому что у него есть мысли и главное – «креатив».

То есть он не начинает работать, он еще начинает учиться работать. Потом, через какое-то время, когда он научился работать, когда он понимает, в чем реально особенность коллективной работы против индивидуальной, какие инструменты использовать и так далее, он становится лучше американского инженера, и это показывает опыт тех людей, которые уезжают от нас из России в Америку. Не очень многие добиваются там каких-то заоблачных вершин, и это тоже понятно почему – язык, ментальность, неспособность понять, как надо играть по политическим правилам. Но они все выше среднего, все русские программисты, которых я видел – их боссы были фантастически ими довольны. Их боссы знают наши лучшие вузы, откуда охотно набирают людей.

 - Иными словами, если говорить про разработчиков, в России отсутствует культура, традиция, сформированный комплекс навыков, знаний?

 - Да, кроме того индустрия находится еще в начальной стадии своего развития. Возьмите известные у нас и в мире софтверные компании с центрами разработки в России. Такого рода компаний я знаю не очень много, можно с ходу вспомнить нас, Acronis, Abbyy, Яндекс, 1С, Mail.Ru, JetBrains. Если считать, что в среднем компания насчитывает около 1000 разработчиков и пусть таких компаний будет 30, значит, всего в такого рода компаниях в России работает 30 000 девелоперов. А в компании Microsoft девелоперов работает 25 000. И это одна компания.

 - Давайте вернемся к теме тайм-менеджмента. Есть такой стереотип, что начинать бизнес, заниматься бизнесом – это очень тяжело, очень много работы. Вы могли бы поделиться, что вы используете в работе, чтобы все успевать?

 - Все успевать невозможно. Причем на любом этапе жизни компании. Любой нормальный человек, который пытается найти баланс между жизнью и работой, он использует одни и те же средства – приоритезация вещей, которые надо делать, и отрезание вещей, которые делаться не будут. Это вещь номер раз.

Вторая вещь – делегирование, и здесь никакого rocket-science'а нет. Человек, когда начинает работать в стартапе или в маленькой команде, практически все вещи делает сам. Делегирования как такового нет. Команда растет, это становится невозможным. Проблема не только в том, что людей становится больше – еще и сами люди растут.

Любой человек хочет делать вещи сам, таким образом, как ему кажется правильным, и делать свои ошибки. В некий момент возникает необходимость, желание делегировать задачу. Это очень трудный момент. Даже если вы что-то делаете очень плохо, например, рисуете плохо, но очень это любите – вы считаете что рисуете хорошо, просто люди вокруг вас – слепцы.

Когда вы делегируете что-то, скажем, ваше рисование, другому человеку, вам все в этом не нравится. Вы пытаетесь объяснять, что вы хотите в этом видеть. Это самый сложный момент – научиться понимать, что другой человек делает те же вещи по-другому, необязательно хуже, но однозначно по-другому. И важность этого момента заключается в том, что любой человек в маленькой команде, обладая всей полнотой возможных знаний, инстинктивно стремится навязать свою точку зрения.

Я довольно долго «доходил» до того, что нужно научиться ее не навязывать, нужно научиться действительно делегировать человеку и, даже если он делает не так, как-то с этим жить, как-то приводить к общему знаменателю, чтобы не отбить у человека желание.

Вообще, люди в нашем бизнесе – это основная ценность, это звучит пафосно, но это абсолютная правда.

 - Скажите, почему люди приходят к вам работать, как вы это видите?

 - Естественно, по-разному. Кому-то нужна просто стабильная зарплата, чтобы хватало на нормальную жизнь, отдых, жилье.

Другая причина – когда человеку интересно, что мы делаем, это одна из самых частых причин, потому что Parallels делает много вещей, которые не делает вообще никто. Патчим ядро Windows так, что наших девелоперов поименно знает Windows Kernel Group в Рэдмонде. С Linux'ом сделали технологию, которая достаточно уникальна, которую сейчас дорабатывают до мэйнстрима.

Обслуживаем своих партнеров, сервис провайдеров, у которых в общем-то выбор: либо работать на нашем ПО автоматизации, либо делать самим. Потому что другие продукты под аналогичные задачи только возникают, и у нас есть фора в 5-7 лет.

И есть еще одна причина, самая важная. Бывает, люди приходят, не особо зная конкретные продукты и технологии Parallels. Желание работать в нашей компании у них зачастую появляется на интервью, когда они видят, что они общаются с людьми продвинутей себя, поэтому процесс интервью безумно важен. Например, у нас есть команда, где работают люди, которые по kernel'ам операционных систем могут экзамен принять у кого угодно – начиная от Билла Гейтса до Дэйва Катлера. В эту команду набирать людей вообще не проблема. Нормальный толковый девелопер, который хочет развиваться, придя туда и поняв всю степень своего невежества, немедленно захочет работать с такими людьми. И наоборот, если кандидат выходит с интервью, думая «я тут самый умный» - этот кандидат, если он нормальный, не должен устраиваться в такую компанию.

 - Вы один из редких примеров, когда человек из технического специалиста превращается в успешного первоклассного ИТ-менеджера. Как вам это удалось?

 - Я заканчивал физтех в 93 году, совсем недавно отменили СССР. Когда я поступал на физтех - было распределение, а когда заканчивал – оно кончилось. Соответственно встал вопрос – куда идти работать? НИИ и прочие советские организации, они плохо себя чувствовали, но я все-таки пошел в НИИ - выбора не было. Либо пытаться вписаться в новую экономику, например, начать отжимать кошельки у зазевавшихся граждан, либо пойти в техническую часть, которая на тот момент состояла в основном из сисадминской или около сисадминской работы, по причине очень простой.

Техника стала появляться, ее надо было как-то обслуживать и использовать, и единственные люди, которые могли с ней разобраться в отсутствии системы образования, документации и всего остального, это были, конечно, технические специалисты, физики, математики, химики, геологи Советского Союза. Понятно, что я этим и занялся – был спрос. Компьютеры зарождавшемуся капитализму в России были нужны для элементарных вещей – учет товара, учет денег, каких-то коммуникаций и т.д.

Надо сказать, что я не делал ничего специального, мой взгляд на эти вещи таков: время, это удивительная субстанция. Человека, который работает, который толковый, она всегда поставит на тот уровень, которого он заслуживает. Существуют ли организации, где этого может не случиться? Да, существуют. Чем больше компания, тем дольше пузырек всплывает наверх. Но в маленьких компаниях, там, где все люди на виду – а Parallels в начале 2000-х была типичным стартапом, даже сейчас по мировым меркам мы небольшая компания – хороший человек всплывает достаточно быстро, то есть за несколько лет.

Я был просто готов работать. Никакого секрета, никаких умных книг. Я читаю достаточно много, но в начале своей карьеры книги, которые я пытался читать – к нам не относились. Советские книги с точки зрения бизнеса смысла не имели. А западные книги, они смысл имели, но к нам были неприменимы. Какую пользу можно извлечь из хорошего бизнес-учебника? Ведь человек в первую очередь ищет ответы, а там нет ответа на вопрос, что делать, если зашли менты и забрали все компьютеры? Или, допустим, пришел пожарник и требует денег? Учиться приходилось самостоятельно, на живых примерах, и цена ошибки была достаточно высока. Может, повезло, может, сами себя повезли.

 - В сфере разработки всегда жестко стоит вопрос дедлайнов, а соответственно и эффективности распределения времени, обязанностей и так далее. Как вы принимаете решения об этом? Например, когда встают вопросы об эволюционном развитии продукта против революционного? Что лучше – переделать продукт с нуля или развивать существующий? Как это решается?

 - Это вопрос, на который нет ответа. Любой нормальный инженерный менеджер, который представляет, что такое рефакторинг (ежедневные небольшие преобразования, главная цель которых сделать код программы проще - прим.), скажет – ни в коем случае не надо переделывать, нужны эволюционные изменения. Причина номер один – когда люди выкидывают продукт, новый, скорее всего, будет тоже не идеален. У инженеров появляется привычка и понимание того, что можно опять выкинуть и переписать.

Номер два – для бизнеса выкидывание продукта это очень часто вопрос жизни и смерти. Это одна из типичнейших ошибок, которые происходят. Продукт как-то развивается, в нем чего-то не хватает, приходят к заключению, что у него фундаментальные архитектурные проблемы, надо переписать, составляется план, что перепишут за 2 года, переписывают не за 2, а за 5 лет, соответственно 4 года нечего продавать, компания умирает.

Проблема заключается в том, что иногда переписать с нуля нужно. Как найти эту грань, когда убить продукт, а когда продолжить развивать что есть? Есть такой человек, Том ДеМарко, который написал несколько книжек, самая известная из которых Controlling Software Projects. Он написал ее давно, в 80-х годах, и он предложил очень разумные метрики, каким образом можно измерять эффективность софтверной инженерной организации. И они до сих пор используются. Самая цитируемая оттуда фраза: «You cannot control what you cannot measure».

Но в своих последних статьях он пишет: «За долгие годы я пришел к мысли, что на самом деле все эти метрики и измерения они не очень важны. Существенно более важная вещь – креативность людей, ощущение креативной атмосферы и потенциал продукта». Нормальный продукт, скажем Windows NT, условно он стоит в разработке 100 миллионов, но MS с него соберет 50 млрд, и тот факт, что Дэйв Катлер делал его не 3 года, а 6 лет, переписывая какие-то вещи, и потратил на него в 2-3 раза больше денег, чем планировали,– это неважно, вообще неважно. И если бы Дэйва Катлера начали бить этой книгой по голове и говорить, что он должен был все эти метрики соблюдать, потому что работает неэффективно, это привело бы к тому, что он не выпустил Windows NT.

99% всех изменений в архитектуре продукта происходят эволюционно, но оставшийся 1%, революционный, иногда стоит много больше. Надо очень хорошо понимать эти метрики и границы их применимости, очень глубоко разбираться в деталях, команде, времени, чтобы однажды интуитивно почувствовать, что вот сейчас это возможно.

  • Livejournal
Новости СМИ2
Новости СМИ2
Новости net.finam.ru

Главное сегодня