Фокусы со временем

Что делать, если время расходуется неэффективно

Фотография: iStockPhoto

Почему компании становятся успешными и лидируют на рынке, а их конкуренты никак не могут справиться с поставленными задачами? Почему некоторые всё успевают, а большинство находится в состоянии вечного стресса и на все вопросы отвечает: «Подождите. Не сейчас. Очень много работы». Почему у одних растет прибыль, а у других убытки? «Газета.Ru» выбрала три истории о неэффективном тайм-менеджменте в крупных, средних и небольших компаниях и попросила экспертов оценить описанные ситуации.

История первая: перманентный кризис и стресс

О том, чтобы сменить работу в компании на собственный бизнес, Ирина задумалась спустя четыре года после того, как пришла студенткой 5-го курса филфака в крупное ивент-агентство. Поначалу Ирине все нравилось, она попробовала себя на нескольких фронтах работы в разных ипостасях, набралась опыта, получила повышение и прибавку к зарплате, однако в какой-то момент осознала, что все в агентстве живут в состоянии перманентного кризиса. Ирина попыталась проанализировать ситуацию и понять его причины. Причин она обнаружила как минимум три: бумажная волокита внутри агентства, серьезные проблемы со структурированием времени у большинства сотрудников и неадекватность клиентов.

«Больше всего из этих трех моментов меня удивляла проблема со временем, — говорит Ирина. – С волокитой-то все понятно. Почти в любой компании бумажек, которые нужно утверждать и согласовывать, много. От клиентов тем более никуда не денешься: они же платят деньги не за свою адекватность. Но вот то, что творилось со временем, явно нуждалось в каком-то упорядочивании. Даже удивительно, как я этого не замечала так долго. К примеру, многие сотрудники, не только начальство, но и рядовые менеджеры, по полдня пропадали в разъездах, якобы на встречах и переговорах. На деле большинство таких встреч запросто можно было заменить двумя-тремя письмами и одним сеансом связи в видеочате. Или вот еще пример. Моя начальница принципиально не появлялась на работе раньше 3 часов дня как минимум два дня в неделю. Якобы до этого она проводила встречи, а за ситуацией на рабочем месте следила через корпоративную почту. Но в итоге она просто развратила даже тех сотрудников, которые работали в офисе. Они рассуждали так: нет начальства – нет работы, лучше кофе попьем, а потом быстро все сделаем. Получалось, что работы либо нет, либо она не приносит ничего, кроме стресса».

В итоге Ирина пришла к выводу, что бороться с кризисом нужно ногами и уволилась. «Сначала я хотела перейти к конкурентам. Но проведя разведку боем и поговорив со своими подругами, выяснила, что у конкурентов ровно те же проблемы», — говорит Ирина. Альтернативный вариант помог найти муж: он предложил родить ребенка, а затем, спустя три года, вернуться к теме эффективного тайм-менеджмента еще раз и открыть собственный небольшой бизнес. Ирина так и поступила.

Комментирует Яна Франк, иллюстратор, дизайнер и автор книги об организации творческого труда «Муза и чудовище»
В любой большой компании есть определенный процент «разброда и шатания», с которым трудно (но можно) бороться. Общеизвестно, что в очень больших компаниях всегда находятся несколько человек, которые просто занимаются своими делами 8 часов в день, за зарплату, при этом аккуратнейшим образом заполняя все отчеты о своей деятельности. Существует целый ряд общеизвестных приемов, как отлынивать от работы частично или полностью. Караулить и уличать в этом каждого отдельного сотрудника — не задача коллег. Если начальству действительно важно, чтобы все работали, оно должно само этим активно заниматься. Для этого у начальства тоже есть разные способы и средства.

Если начальство этим не занимается, сотруднику остается делать свое дело (когда оно есть) и отгораживать себя от неприятностей, возникающих из-за бездействия других. Самый лучший метод работы в таком коллективе — публично визуализировать всю свою работу. Например, демонстративно повесить над своим столом список своих задач (объяснив это собственной попыткой упорядочить собственную работу), ставить там галочки и сроки, чтобы всем было видно, чем человек занят, с каких пор, сколько. Если в проектах задействованы другие люди — тоже демонстративно где-то вывесить или написать план, с дедлайнами и именами всех вовлеченных. И ставить там разные пометки и галочки, чтобы всем было видно, на каких этапах дело стоит и из-за кого. Кого ждем, без чьего вклада не можем продолжить. Это, кстати, иногда мобилизует ленивых коллег. Правда, чудес ждать не советую, так как не-начальнику мало кто поторопится сильно идти навстречу.

Героиня рассказа просто изменила ситуацию полностью. Отличное решение, если выяснилось, что ей вообще не нравится то, как устроены все большие компании. Но уйти в декрет, стать домохозяйкой или открыть свою компанию (которая будет совсем другой и маленькой) — это совсем другие сценарии. Если же хочется нормально работать именно в большой компании, нужно продолжать искать другую. Я не сомневаюсь, что подобный хаос царит во многих из них, но точно не во всех! Каждый из нас легко назовет десяток очень больших агентств и предприятий, в которых все прекрасно работают, полно места для подвигов, продвижения по карьерной лестнице и реализации разных амбиций.

История вторая: время и несообразительность

Когда в середине 2000-x Роман открыл свой бизнес по продаже шоколадных батончиков в офисных автоматах, ни о каком эффективном тайм-менеджменте он даже не задумывался. «Мне казалось, что все рассуждения об эффективных стратегиях бизнеса — это не про меня. Главное –договориться с офисами, а все остальное дело техники: получил батончики от поставщика подешевле, вовремя загрузил их в вендинговый автомат и продал офисным ребятам подороже. Всего-то делов», — поясняет Роман. Поначалу он работал один, в редких случаях привлекая учившегося в вузе сына. Но после того как сын уехал по обмену на год за границу, а количество офисов, согласившихся с ним сотрудничать, увеличилось до 8, Роман понял, что один он уже не справляется. Тут-то и начались, как он выражается, «фокусы». За последующие полгода пришлось отказаться от услуг трех помощников, а для четвертого придумать сложнейший тест при принятии на работу и специальную систему мотивации.

Причина увольнений каждый раз была одна и та же. Первые несколько недель напарники работали вроде бы добросовестно, а потом вдруг начинали халтурить. «В вендинговом бизнесе, на мой взгляд, главное — следить за тем, чтобы автоматы не простаивали, — говорит Роман. — Тут есть несколько факторов, связанных со спросом, маржой, но в случаях с моими сотрудниками все банально упиралось во время и несообразительность. Они загружали автоматы халтурно и не всегда вовремя. Что значит халтурно? Вот подходит человек к автомату, кидает 30 рублей и хочет получить свой батончик. Деньги автомат принял, а батончик не упал. Два-три таких случая — и все, народ к автомату подходит в 2 раза меньше, чем обычно. Это первое. Второе, важно, чтобы ассортимент был полностью представлен большую часть рабочего дня. Как этого добиться? Нужно загрузить автомат под завязку до начала рабочего дня и проконтролировать, как идут дела в середине дня, когда народ покупает активнее всего. У меня эта система была отлажена и очень редко сбоила. А первые мои напарники все делали через пень-колоду, хотя и проходили инструктаж: но то они в пробке утром застряли, то охранник не пустил, то неаккуратно загрузили, то забыли температурный режим выставить и товар испортился. В итоге приходится ехать в тот же офис еще раз и исправлять косяки, и это уже не в начале дня и не в конце, а в середине, значит, самые дорогие 1,5-3 часа потеряны».

С четвертой попытки Роман все же понял, как добиться эффективности от сотрудников (сейчас их у него четверо). Он посчитал месячную выручку от автоматов и зафиксировал ту часть, которую ежедневно должны были приносить его автоматы. Эту сумму напарники отдают Роману, а все остальное берут себе в качестве вознаграждения за эффективность. После этого, по словам, Романа все начали работать намного лучше.

Комментирует автор многочисленных книг по тайм-менеджменту, зав. кафедрой тайм-менеджмента Московского Финансово-промышленного университета Глеб Архангельский
Мне понравилось то, что Роман создал понятную мотивацию для своих сотрудников: их прибыль напрямую зависит от качества их работы. Но в то же время, мне кажется, что следовало бы задать более четкие стандарты работы. Ведь в данном случае процесс работы понятный и простой, как в туалете в Макдональдсе, где есть чеклист: туалетную бумагу не забыл, зеркало протер и так далее. Если бы он создал более определенную структуру деятельности и выдал своим сотрудникам четкие инструкции – как им действовать, то он получил бы больше прибыли.

История третья: узнай, когда будет готово

Владимир работает креативным директором московского рекламного агентства. «Мое агентство нельзя назвать крупным, но наша фишка в другом: у нас много клиентов, в том числе с мировым именем, потому что мы умеем все, даем приличный результат и не требуем за это сумасшедших бюджетов», — объясняет он. Несмотря на это, есть одна уязвимость — затягивание сроков со стороны клиентов, с которой Владимир и его компаньон по бизнесу устали мириться, но долго не могли ничего с этим поделать.

«Обычно все усложняется тем, что в процессе согласования проектов задействовано слишком много участников, — сетует Владимир. — Мы согласовываем проект с представителем заказчика, а представитель заказчика со своим руководителем, его руководитель с руководителем департамента, руководитель департамента с кем-нибудь из высшего руководства. Дальше сигнал идет обратно, при этом часто он еще искажается по принципу «испорченного телефона», так что приходится уточнять и переспрашивать. Если в процессе участвуют еще и посредники или консультанты, звеньев этой цепи становится еще больше. В итоге любая пробуксовка хотя бы одного участника процесса может застопорить и без того непростой процесс согласования проекта как минимум на несколько дней, а обычно на неделю-полторы. Бывают дичайшие случаи, когда молчание одного из представителей клиента может продолжаться месяцами. Тут уж просто руки опускаются.

Есть и еще один негативный момент. Мы не можем себе позволить так долго задействовать людей только в одном проекте, особенно когда он зависает на неопределенное время, поэтому в таких ситуациях мы даем им второй проект. Если начинает буксовать и второй, даем третий и т.д. Но далеко не все сотрудники добросовестно включаются в эти проекты, время от времени жалуясь на свою занятость в предыдущих. И бывает очень сложно различить, где ленивые копирайтеры и менеджеры лукавят, а где это объективно тяжело. Может быть, к примеру, наша Даша поехала что-то обсуждать с клиентом на четыре часа, а может быть, она у него всего полчаса была, а потом гуляла по торговому центру и наслаждалась шопингом. Возможностей для маневров подобного рода на рабочем месте в офисе, разумеется, тоже предостаточно».

По словам Владимира, частично помогло бороться с такими ситуациями следующее «контрол-фрик» нововведение. На стадии заключения договора на оказание услуг агентство оговаривает сроки сдачи и согласования проекта, а если это по каким-то причинам невозможно, предлагает клиентам опцию «Узнай, когда будет готово». Смысл ее в том, что куратору проекта со стороны клиента предлагают каждый день предоставлять отчетность — кто и что сделал по проекту. Клиент, как правило, с удовольствием соглашается, но тут есть один подводный камень, играющий на руку агентству и подстегивающий представителей клиента согласовывать проект более оперативно. «Утром мы присылаем короткий отчет на 1-2 абзаца о том, что сделали вчера. И такой же абзац пишем о том, что происходит с проектом дальше. Если процесс застопорился, мы все равно присылаем отчет, в котором в вежливой форме доносим следующее: «У нас все готово. Передали вам материалы, ждем отмашки уже четвертый день». Когда куратор проекта видит, что процесс застопорился, он исправляет ситуацию, как в том случае, когда он сам его стопорит, так и в том случае, когда это делают его подчиненные. В итоге процесс удается ускорить как минимум в полтора раза. Главное — договариваться изначально предоставлять отчетность не только линейным менеджерам, но и начальству покрупнее, — подчеркивает Владимир. — Зная, что в копии стоит биг босс, менеджеры заказчика действуют куда расторопнее. Да и у наших сотрудников поле для маневров в духе «Я не могу сейчас, занят по предыдущему проекту» сильно сужается».

Комментирует автор многочисленных книг по тайм-менеджменту, зав. кафедрой тайм-менеджмента Московского Финансово-промышленного университета Глеб Архангельский
В целом тактика правильная, но есть моменты, которые можно улучшить. У нас тоже клиентский бизнес и очень многое зависит от клиента, и если он затягивает сроки согласований, то проект тормозит на неопределенное время, и срываются все графики. В данном случае одного лишь информирования мало: даже если клиенты получат письма, все равно, высока вероятность того, что в конце проекта он переложит ответственность на исполнителя.

Для того чтобы подобного не произошло, коммуникации с клиентом нужно оформлять на договорной основе. У нас в компании есть отдельный регламент коммуникаций, в соответствующем приложении к договору подробно сказано о том, как мы информируем клиента и что происходит, если он своевременно не выполняет свои обязанности и своевременно не согласовывает ту или иную информацию.

Если нарушаются сроки не по нашей вине, мы высылаем новый календарный план, а в некоторых случаях задействуем штрафные и финансовые санкции. Этот дисциплинарный момент в свое время нам очень сильно помог. Поэтому в данном случае — хорошо, что был налажен процесс информирования, но для наибольшей отдачи нужно ужесточить договорные отношения, чтобы клиент чувствовал дисциплинарную ответственность.

Опрос
  • Livejournal