Как же тяжело быть начальником!

Фотография:Ôîòî: CI

|

Это ожидает почти любого успешного специалиста. Суть одна, вне зависимости от того, как это на вас снизойдет: благосклонность вышестоящего руководства, финансовый успех или большой проект. Все, кончилась лафа самостоятельной работы, пора подниматься на следующий уровень и руководить.

Если читатель счастливо наделен от природы харизмой и прочими милыми качествами прирожденного лидера, он может дальше не читать, все последующие откровения не для него.

Итак, в один прекрасный момент (который впоследствии Вы будете не раз проклинать) у Вас появляются работники (или подчинные, что есть таже холера, но другого разлива). Через весьма непродолжительный срок Вам придется распроститься с первой иллюзией — «мы все умные люди и прекрасно сможем договориться». Сколько раз опытный читатель усмехнулся над этой избитой сентенцией? Если только один — значит, вам печенки еще не проели! Два или три — неплохо, есть понимание. Шесть раз? Почти над каждым словом? Гениально! Мои соболезнования, мы уже на одном уровне.

Каждый отдельно взятый работник очень милая личность, (особенно во внеслужебном общении), но сведенные вместе и запряженные в одну упряжь...

Где ты, дух незабвенного Карнеги, и Вы, все призраки современного менеджемента? Как это здорово изложено в тысячах книжек, книжулек, лекций и семинаров: правильная мотивация персонала, выработка эффективного стиля руководства. Ага... Суха теория мой друг, зато пахучи приложения... (Мы же договорились — речь идет от лица специалиста, на которого снизошла эта благодать). На практике, особенно в малых группах (3-15 человек) ситуация резко отличается от любого учебника (малые группы весьма неоднородны). Даже популярная серия «для чайников» (for dummies) не помогает, поскольку нужно не столько знать об определенных особенностях, сколько их чувстовать и действовать автоматически.. (Вот оно, то самое «психо-кондиционирование», которое не просто вещь в себе...).

Итак, мы пережили первый кризис, поняли что тесной группы единомышленников у нас не получается, и значит – дистанциирование становится нормой.

То есть хоть мы, может, и пасли коров (давили кнопки) вместе, но сейчас, милай, «я — начальник, а ты дурак, может времена переменятся, там и посмотрим». Кроме того, дистанциирование (другими словами — урезание любых личностных контактов, строгое дозирование информации, осознанное введение фактора неопределенности и т.д.) минимизирует также влияние хорошо известного феномена, когда «каждый мнит себя героем, видя бой со стороны». Если этот каждый, особенно самый развязный и говорливый, прежде всего озабочен своим фронтом работ и не имеет возможности вставлять свои корявые 6 копеек по поводу и без повода (дистанциирование) — забот становится меньше. Особенно по поводу дурацких замечаний, советов и пожеланий.

Команду слегка обуздали, взбутенили и напрягли. Двинулись. И-раз, и-два.. Где мы сейчас? А нигде.

Все вроде бы трудятся, а выхлоп минимальный. Почему? Нет контроля и отчетности. (О боже, на этом месте сидел я сам, и как меня доканывала эта отчетность... Свежо воспоминание?) А теперь лекарство только одно — Разделяй, учитывай и властвуй! То есть нагрузка должна быть разделена, учитана и со строгой переодичностью взыскана. Два подводных камня ожидают Вас на этом пути — собственная загрузка, которая мешает просматривать отчетность и умники, которые отделываются общими фразами. Отчетность о рабочей загрузке должна быть конкретной и строго периодичной, как нормальное отправление естественных потребностей. Иными словами — избегайте запоров и поносов. (Цитата дня — «руководетель без учета — не руководитель, а попутчик на дороге к обрыву»).

Что у нас? Движение есть? Есть! Но натяжение шлеек весьма не однородно.

Увы! «В одну телегу впрячь не можно, коня и трепетную лань» — это писано про любую группу, но все равно имеет не только право на место в этой жизни, но и на место в производственном процессе. Очень сложно сравнивать продукт «трепетной лани» (девочки-дизайнера которая подбирает картинки, иконки, согласовывает цвета и т.д) и матерого «зубрищи» который выдает на гора по 5 тыс. строк кода еженедельно. Но! Для дела нужны оба!

И здесь начинается первый тур политического вальса, вкупе с легким маккевиализмом — зубрам нужно давать переодический окорот.

Не часто. Но болезненно. И что очень трудно принять душой — иногда на практически ровном месте (то есть без существенных причин). Затем «прикармливать с руки» в «закрытом от посторонних глаз стойле». А после опять дистанциирование.

Ура! Мы ехали — ехали, и наконец приехали! Достигнут Результат! (Разумеется положительный, иначе наша история была бы о другом..) Ежели Вы, сударь (или сударыня) не ввели в обиход правильное дистанциирование с укоротом, то на праздничном банкете Вы очень скоро встретитесь с горячими взорами направленными на Вас...

Ну когда? Когда делить-то будем?

И, боже Вас упаси, очутиться на положении подпитого дрессировщика в окружении стаи мелких хищников. Увы.. надо помнить, что за вашей спиной могут создать очень опасные группировки. Для Вашего же блага — никаких награждений с раздачей слонов на праздничном банкете (не принимайте все буквально).

Размер приза не должен быть известен никому, равно как и размер персональной благодарности каждому из участников.

В этом моменте все — равны. А уж потом, когда отшумит и отлязгает, пройдет головная боль и похмелье — с глазу на глаз и с маленькой долей перчика. Чтоб вкуснее было.

Нельзя не упомянуть о пресловутом мираже «нагло присвоенной прибавочной стоимости».

Самый человечный из всех пороков — считать деньги в чужом кармане. Особенно в кармане начальника. И вдвойне — когда это не просто начальник, а владелец производства, то есть хозяин. Просто поражает скорость этой метаморфозы! Еще вчера, когда он (она) искал работу, мы встречались за столом переговоров, и условия казались ему подходящими. Два месяца спустя... Ну что ж, лекарство тут только одно — «увы, я просто не в состоянии содержать столь ценного работника». Сначала в шутку. Затем всерьез.

Иногда надо забить паршивую овцу, чтобы сохранить стадо. Естественно, что уровень средней оплаты должен соответствовать средне-рыночному уровню. Данных для сопоставления всегда достаточно в открытых источниках. В профессиональных журналах как минимум раз в год публикуют статистику по отрасли.

Другое дело, что формы поощрения в малых фирмах могут быть нематериальными и одновременно очень чувствительными.

Например, библиотечный день для работы на дому, слегка ненормированный рабочий день (т.е. без строгих рамок с 9 до 6), курсы повышения квалификации, конференции в курортных местах и т.д. и т.п). Что же до той доли, которую Вы отнимаете, то уж кому-кому, а Вам, как хозяину прекрасно известно, на что она идет. Как минимум — это затраты на сопутствующие проекты (доделки и поддержка), как оптимум это создание накоплений на развитие, как максимум — Ваш бонус за предприимчивость и риск. Так что, отбросьте сомнения! Для справки — вплоть до 2002 года практически все рекрутинговые фирмы брали 50% с оплаты труда просто за устройство на работу в хорошее место. Эти времена в прошлом, и сейчас это примерно 20-30%. Так это просто за связи!

Что ж, иногда Вас может посетить мысль — так кто же я сейчас? Все так же — специалист? Или пастух, а может пастырь? Все зависит от Вас...

  • Livejournal

Уважаемые читатели! В связи с последними изменениями в российском законодательстве на сайте «Газеты.Ru» временно вводится премодерация комментариев.

Новости СМИ2
Новости СМИ2
Новости net.finam.ru

Главное сегодня