Подпишитесь на оповещения
от Газеты.Ru
Дополнительно подписаться
на сообщения раздела СПОРТ
Отклонить
Подписаться
Получать сообщения
раздела Спорт

«Мы ориентируемся на масштабные стройки, строить отдельный жилой дом не интересно»

Владельцы группы компаний Crocus Group Арас и Эмин Агаларовы поделились с «Газетой.Ru» идеями по разгрузке московских дорог

Екатерина Ткаченко 19.04.2013, 12:33
Арас и Эмин Агаларовы, управляющие холдингом Crocus Group Кирилл Лебедев/«Газета.Ru»
Арас и Эмин Агаларовы, управляющие холдингом Crocus Group

Арас и Эмин Агаларовы, управляющие холдингом Crocus Group, рассказали «Газете.Ru» о строительстве новых объектов, участии компании в строительстве на острове Русский, взаимоотношениях с московскими, областными и федеральными властями, а также поделились идеями по разгрузке московских дорог от пробок.

— Как вы оцениваете инвестиционный климат в девелопменте? Какой сегмент сейчас наиболее привлекательный для развития? Есть недооцененные сегменты?

Арас Агаларов: — Сейчас делать экспертную оценку всего рынка я бы не взялся, потому что надо специально изучать ситуацию. У нас, к сожалению, нет на это времени, так как мы полностью заняты своими проектами.
Я думаю, если бы мы находились в поиске нового строительства, то могли бы ответить. Но в данный момент я не хотел бы давать некомпетентные оценки.

— В прошлом году много компаний анонсировали новые проекты в сфере развлечений. У Crocus Group, например, с «Кидзанией» (дубайский проект, представляющий детский город-парк. — «Газета.Ru») был подписан договор. Это направление будет развиваться?

Эмин Агаларов: — «Кидзания» — проект, у которого нет аналогов. Это не парк развлечений, а скорее один торговый и развивающий центр внутри другого, где дети могут учиться, развиваться, зарабатывать и тратить «деньги» — все это одновременно. Это абсолютно инновационная концепция, которую мы увидели в Дубае. Тогда же и решили, что если поместим его в один из наших новых торговых центров, то этот проект не будет иметь конкурентов на рынке.

— А что за новый торговый центр?

Э. А.: — Речь идет о «Вегасе-2», который сейчас находится на стадии строительства в «Крокус Сити». Это большая стройка, расположенная на въезде — между «Крокус Сити Моллом» и «Экспо 1». По общей площади «Вегас-2» немного меньше, чем «Вегас-1», но по используемости он практически такой же. Более 400 арендаторов, которые размещались в первом центре, будут дублироваться во втором.

Помимо «Кидзании» мы планируем открыть самый крупный кинотеатр в России и третий по величине в Европе. В нем будет 16 залов, три из них — залы 3D. Он также будет выступать под брендом «Вегас». Проект будет создан совместно с партнерами.

— Кто выступает партнерами?

Э. А.: — Партнерами выступают бывшие владельцы Kinostar. Кстати, «Вегас-2» сейчас — это самый ожидаемый проект. Это первое из того, что мы планируем завершить.

А. А.: — Да, это первое, что мы начали строить после саммита АТЭС. В период строительства во Владивостоке мы были парализованы почти на три года. Все наши специалисты выполняли «госзадание» на острове Русском.

— Удалось уладить проблемы, возникшие в ходе саммита? В общем коррупционные скандалы, которые зафиксировали на стройках в Сочи и Владивостоке, снизили заинтересованность в партнерстве с федеральными объектами?

А. А.: — Во время строительства ДВФУ с нашей стороны проблем не было и быть не могло, потому что у нас изначально была твердая договорная цена на определенный период строительства, которое составляло 720 тыс. кв. м. В рамках этой твердой договорной цены, мы построили на 200 тыс. кв. м больше, чем требовал проект.

Надо понимать, что остров Русский — бывшая военная база. Там были старые брошенные гаражи, затопленные катера и так далее. Берег, например, был заброшен. Но ведь понятно, что нельзя на острове что-то строить, не обустроив берег. Поэтому мы добавили в проект набережную длиной более 1 км с водопадом, фонтанами и причалами для лодок.

Также проект не учитывал кондиционирование — в особенности это касалось тех помещений, где должен был проходить саммит. А это были первые числа сентября, когда во Владивостоке 30 градусов тепла и 100-процентная влажность. Мы тоже это сделали — не дожидались и не просили дополнительных денег. Провели систему кондиционирования на 400 тыс. кв. м.

Поэтому если будут любые подробные разбирательства, то они приведут к тому, что бюджет нам будет должен.

К нам, кроме благодарности со стороны правительства на всех уровнях, больше никаких вопросов и претензий не было. Что касается других объектов — мостов, дорог или гостиниц, которые до сих пор не построены, — видимо, там есть проблемы, но они нас не касаются. А то, что нас не касается, мы не комментируем.

— Планируете дальнейшее участие в подобных проектах?

А. А.: — Относительно нашего дальнейшего желания работать с бюджетными проектами, мы можем ответить, что на данный момент такого желания нет. Мы привыкли достаточно быстро работать, а там всегда есть какие-то проблемы в отношении «заказчик — подрядчик».

Дело в том, что когда мы работаем в том темпе, в котором мы привыкли, то заказчик не успевает принимать объекты. Это же такой сложный процесс: надо ходить, составлять акты закрытых работ, форму 2КС, 3КС, все подписывать.
В результате все получилось не так романтично и заманчиво, как мы предполагали. К тому же сейчас мы хотим сконцентрироваться на наших собственных проектах: у нас в строительстве на данный момент находится более 1 млн кв. м, и я думаю, что этот объем в ближайшие три года снижаться не будет.

Перспектива есть. Мы рассматриваем новые площадки и те площадки, которые уже у нас в собственности

— По медицинскому центру на острове Русский. Когда планируется закончить объект?

А. А.: — Конец первого полугодия. Мы начали его строить в 2011 году, и если мы его построим к концу июня, то установим очередной рекорд. Больница на 70 тыс. кв. м с высокими технологиями: разводка газа по всему зданию, таблетированное питание… В общем, «сумасшедший проект». В такие сроки никто никогда не строил такие продвинутые больницы.

— Участие в московских строительных проектах рассматриваете? Как вы оцениваете градостроительную политику властей? Многие девелоперы фиксировали убытки из-за новых норм — ограничение высотности или стройки в центре.

А. А.: — В Москве мы в 1997 году построили жилой дом и на этом остановились. По разным причинам. Например, когда мы начали строить «Крокус» в области, московские власти немного на нас обиделись, так как хотели такой же проект построить внутри города. Тогда же были с их стороны некоторые непонимания по дорогам, объездам и так далее.

Наверное, поэтому так и сложилось, что перспектива развития компании и отношения полностью остались в Московской области. Поэтому в Москве мы ничего не строили. А сейчас это не возобновилось, потому что с приходом нового мэра потребности в строительстве в Москве значительно снизились.

Э. А.: — Тем более что мы начали ориентироваться уже на более масштабные стройки, а их в Москве нет почти. Строить отдельный жилой дом не интересно.

— А «новая Москва»?

А. А.: — А чем «новая Москва» от «Крокуса» отличается? Чуть-чуть дальше от центра, чем «Крокус», и все.

— Собираются строить парламентский центр с переселением чиновников… масштабная стройка.

Э. А.:

Понимаете, если вы посмотрите на постер на стене: четырнадцать небоскребов, каждый из которых 100 тыс. кв. м. Чтобы это построить, необходимо еще лет пять.

При этом в разработке еще находится три новых ТЦ «Вегас». Это помимо тех двух, которые уже почти реализованы: один уже успешно функционирует, второй находится на стадии строительства и будет запущен в этом году.

Направление «Твой Дом» — несколько площадок также в разработке находятся. То есть собственных проектов сейчас такое количество, что, отвлекаясь на новые, мы будем тормозить развитие нашей компании.

А. А.:

Мы поняли, что на госзаказах мы особо зарабатывать не научились. Понятно, что перед страной стоят большие задачи, например, в сфере социального обеспечения. Но в своей компании я получу больше развития и дам развитие самостоятельно новым областям.

— Заммэра по градостроительной политике Марат Хуснуллин говорил о некоем «Дорожном фонде», в котором, по его словам, мог бы участвовать и Crocus Group. Ведутся с Москвой переговоры?

А. А.: — Я о таком проекте, честно говоря, не слышал. И подробностей не знаю.

У нас по-другому все. Если вы обратили внимание, то перед «Крокусом» МКАД расширен дважды на три метра. Есть зона торможения и ускорения на всех въездах и выездах. Это все сделано за счет наших ресурсов. Но мы хотим еще сделать дополнительные въезды и выезды на Волоколамское шоссе. О подобном проекте мы сейчас ведем переговоры с Москвой.

Мост будем строить через Москву-реку, но тоже за свои ресурсы. И еще предложили правительству построить эстакаду с Новорижского шоссе по внутренней стороне МКАД двухрядного движения длиной около 9—10 метров.

Вообще, у меня есть убеждение, что в Москве сегодня надо строить дороги как в Майами. Они строят дороги на эстакадах. У них была раньше подобная ситуация, когда машин стало очень много. Но быстро поняли: чтобы развивать улично-дорожную сеть, надо либо сносить здания, либо строить эстакады.

В Москве помимо этого есть еще два резерва. Первый — железные дороги. Их в городе более 420 км. То есть эстакады можно над ними строить. Второй — лесопарковые зоны. Например, площадь парка «Лосиный Остров» почти 3,5 тыс. га, а Центральный парк в Нью-Йорке — 150 га. Разница в 20 раз, но парк в штатах пересекают пять дорог. А в парке «Лосиный Остров» дорог нет, есть только убийцы и насильники. Даже зайти в него нельзя, чтобы прогуляться.

Э. А.: — И перейти проблематично. Такой он огромный. Любой мировой парк в любом городе оснащен дорогами, чтобы его можно было обслуживать и контролировать безопасность на его территории.

А. А.: — Чтобы хотя бы полиция могла заехать.

— Вдруг маньяк выскочит…

А. А.: — Да! А здесь они даже не выскакивают, они там живут. И полиция не может проехать. Даже не суется. А если человек пошел гулять и его там изнасиловали, спрашивают: «Зачем вы вообще туда пошли?»
Серьезно, если вы посмотрите карту Москвы, то «Лосиный Остров» был бы прекрасным дублером Проспекта мира, который постоянно стоит. А проблему с пересадкой деревьев тоже можно решить легко. У нас и многих крупных зарубежных компаний есть технологии, благодаря которым можно построить дорогу, не потеряв ни одного дерева. И подсадить их, например, под окна тем, кто жалуется на вырубку леса.

— Сколько такая технология стоит?

А. А.: — В стоимость входит, наверное, только покупка машины, которая это делает.

Э. А.: — Почти столько же, сколько и вырубка. Хотя срубить даже дороже, потому что потом эти деревья надо вывозить. А тут механизм вставляет ножи под корневую систему, как пусковая установка вытаскивает дерево, грузит и везет на пересадку.

А. А.: — Одна такая машина может в день пересаживать до 10 деревьев, или 100 тыс. за три месяца. У нас есть уже три таких. Стоит недорого. Можем поделиться.

— Предлагали эту идею московскому правительству?

А. А.: — Я, конечно, говорю об этом при любой возможности, но пока не заинтересовались.

— А областное правительство? Как вообще отношения с Воробьевым складываются?

А. А.: — Хорошие. К нам у всех хорошее отношение, потому что мы нужными вещами занимаемся.

— Если о доходах, то какой объект Crocus Group сейчас является основным источником прибыли?

А. А.: — У нас все объекты являются источниками дохода.

Э. А.: — Лучше по площади посчитать.

— В рамках «Крокус Сити», какой объем площадей и сколько инвестиций планируете в этом году реализовать?

А. А.: — Сейчас в работе жилой дом площадью 90 тыс. кв. м. Его строительство обойдется примерно в $270 млн. Следующий проект — «Башня № 1» общей площадью 140 тыс. кв. м, около 90 тыс. кв. м сдаваемых ($300 млн), гостиница Holiday Inn около 80 тыс. кв. м и 1050 номеров (объем инвестиций близок к $200 млн), отель Marriot с 200 номерами и 300 апартаментами под управлением гостиничного оператора.

— Почти все объекты бизнес-класса. Почему? Почему направление бюджетных отелей или хостелов не интересно?

Э. А.: — Это немного не наш профиль. Гостиничную программу мы развиваем на территории «Крокуса». У нас есть уже отель «Аквариум», который подпадает под класс четырех звезд по цене трех. Он уже закрывает эту нишу: стоимость номеров от $150 до $250 за ночь. И у них большая площадь.

Всего там 250 номеров, соответственно, Holiday Inn добавит 1050 номеров, но с учетом их количества цена будет тоже конкурентоспособная.

А. А.: — Стратегия развития построена таким образом, что один объект дополняет другой. Например, если бы не было «Крокуса», нам бы гостиницы не были бы нужны. Сейчас они нужны нам для того, чтобы привлечь организаторов и участников больших международных форумов или симпозиумов.

Все большие конференции нефтяников или медиков проходят по миру, но Россию обходят, потому что нет организованного места, имеющего конференц-залы, гостиницы, рестораны. Нужно такое место, где можно было бы принять более 10 тыс. специалистов.

Мы пытаемся приблизиться к тому, чтобы это было возможно, и поэтому и строим проекты таким образом.

— Есть какие-то планы по расширению или покупке региональных участников рынка, чтобы такую структуру развивать не только в Москве?

А. А.: — Пока нет, потому что мы еще не закончили с этой инфраструктурой. Поэтому, чтобы ее тиражировать дальше, необходимо в Москве расставить «все акценты».

— Развитие компании в долгосрочной перспективе какое видите? Планируете помимо сына привлекать дочь в качестве специалиста?

А. А.: — Планируется. Мало того, она уже привлечена, но пока проходит стажировку.

— Чем будет заниматься?

А. А.: — Это надо будет уже ей выбирать. Мы не можем навязывать.

Э. А.: — Она училась на дизайнера, поэтому, скорее всего, ее деятельность будет связана с высокой модой.

— Эмин, а вы как видите дальнейшее развитие компании?

Э. А.: — Я, наверное, повторюсь. Но мне кажется, еще понадобится очень много времени, чтобы реализовать то, что в планах. Правильно, Арас Искендерович?

А. А.: — Да.

Э. А.: — Поэтому пока перспективы такие, а потом каждый проект будет иметь свой сетевой потенциал. Например, ТЦ «Вегас» с тем пулом арендаторов, который в нем есть, может развиваться самостоятельно, как, например, отдельное направление компании. То же самое может делать и сеть магазинов «Твой Дом». Сейчас это два фундаментальных и основных сетевых направления, которые не имеют границ развития.

Ресторанное направление — сопутствующий бизнес. А развитие «Крокус Экспо» мы скорее уже завершили в контексте добавления квадратных метров. Дальше можно развивать выставочную программу.