Цивилизация
Как и в стране в целом, улучшение финансового положения в «Газпроме» напрямую связано с чрезвычайно благоприятной ценовой конъюнктурой этого года. А структурные болезни «Газпрома» — прежде всего неэффективность централизованного, вертикального, полусоветского управления — болезненно дадут себя знать при первом же ухудшении этой конъюнктуры. Но в условиях сложившейся политической конъюнктуры и принципиальной борьбы за централизованную модель государственного управления ресурсами, команда Грефа, разработавшая планы рыночной реструктуризации монополии еще в далеком 2000 г., сегодня вынуждена вести позиционные бои на дальних подступах — инвестпрограмма, размер дивидендов и дефицита — к реальным проблемам, не затрагивая принципиальных вопросов реформирования госмонополии.
Подробнее о родовой болезни «Газпрома», возможных последствиях и путях преодоления кризиса в российской суперкорпорации, о том, что значат слова «реструктуризация «Газпрома», которыми команда Миллера пугает детей, обывателей и президента, — в интервью президента «Института стратегического развития ТЭК Владимира Милова.
— В чем причина улучшения показателей отчетности «Газпрома» за первое полугодие?
— Вы видели, какие сейчас европейские цены на газ? Таможенная цена $150 за 1000 кубометров была в июне. Таких цен я давно не помню. Это единственная и главная причина.
— Возможно ли, что некоторую роль сыграло, например, перенесение выплат по долгам на второе полугодие?
— Нет, ничего подобного как раз не происходит. Просто «Газпром» стал меньше брать коротких займов и больше длинных. Они просто получили достаточно много прибыли от экспорта. В прошлом году, когда конъюнктура несколько ухудшилась, прибыль от экспорта упала на $2 млрд. Притом что они продали газа на экспорт на 3 млрд кубометров больше. То есть наторговали больше, а выручили существенно меньше. Конечно, при скачке конъюнктуры в этом году результаты лучше, потому что в прошлом они были по экспорту относительно плохими. Я бы скорее смотрел на абсолютные показатели, а не сравнивал показатели разных лет, учитывая, что конъюнктура сильно пляшет.
Есть реальные проблемы, это, в первую очередь, долг, который, конечно, немного корректируется в позитивном направлении из краткосрочного в долгосрочный, но в абсолютном объеме не меняется. Никуда не исчезает и воспроизведение краткосрочного долга. Необходимость краткосрочных заимствований остается, поскольку они берутся в долг для покрытия бюджетных разрывов. Эти разрывы никуда не исчезают и будут вынуждать «Газпром» брать короткие долги. Я не думаю, что им все удастся перевести в длинное. Расходы же по-прежнему растут очень сильно.
Есть совершенно сумасшедшие цифры: административные расходы выросли в прошлом году на 40%, а, скажем, платежи по долгу, что является естественным следствием такого большого долгового бремени, выросли примерно процентов на 68%.
То есть в целом просто упал дождь в виде больших экспортных доходов, и поэтому все немного улучшилось, но фундаментальные проблемы никуда не исчезли.
— Какие проблемы можно отнести к фундаментальным?
— Фундаментальных проблем несколько. Суть в том, что у компании не оптимальная структура и не оптимальная система управления, что в ней в принципе не существует условий, когда потенциально возможные центры прибыли, которых много, работали бы. Сейчас в «Газпроме» есть только один центр прибыли --«Газэкспорт», все остальное — это абсолютно затратные части компании, которые и живут-то по сметному принципу. Они представляют в центральный офис свои расходы, которые все время растут.
Эту систему никто не пытается перестроить и пойти по тому пути, по которому пошли наши нефтяные компании в прошедшие 5–8 лет.
Никто не пытается каждый центр бизнеса в компании сделать эффективно работающим центром прибыли. В результате если пересчитать на нефтяной эквивалент, то наши четыре нефтяные компании — «ЛУКойл», «Сургут», ЮКОС и «Сибнефть» — суммарно добывают примерно в 2 раза меньше углеводородов, чем «Газпром», не владеют никакой нефтяной трубой, но их суммарная рыночная капитализация почти в 3 с лишним раза больше, чем у «Газпрома».
В системе, где все подразделения являются сметно-плановыми и не имеют задачи генерировать прибыль, ее генерирует только «Газэкспорт». И все финансы компании зависят от того, сколько прибыли получит «Газэкспорт».
Сейчас он много ее получает, и у них улучшилось финансовое состояние, но у низовых предприятий расходы все время растут, этот процесс не останавливается. И, если экспортная прибыль уменьшается, возникает необходимость покрытия бюджетных разрывов за счет эмиссии долга. Отсюда взялся пятнадцатимиллиардный долг. Эта ситуация будет воспроизводиться, и единственное, что может помочь, — это хорошая экспортная конъюнктура.
— Как вы оцениваете принципы реформирования «Газпрома», которые предлагает Министерство экономического развития и торговли?
— Я считаю подход Минэкономики очень здравым. В последнее время благодаря истерии, которую развязал менеджмент компании, он оброс некоторыми мифами — что кто-то все время хочет «Газпром» разделить. Как я понимаю, это не так.
Задачи разделить компанию не стоит. Cтоят две другие задачи. Во-первых, кардинально повысить ее эффективность, которая сегодня, мягко скажем, не очень. Вторая задача — создать условия для других производителей газа в России.
«Газпром» все время говорит, что он большая компания и зачем заботится о мелких независимых производителях газа. На самом деле независимые производители газа владеют лицензиями на 30% российских запасов газа, а это 10% от мировых запасов газа. Это целая самостоятельная экономика. А сегодня они добывают существенно меньше 100 млрд кубов. Как раз создание среды, для того чтобы была какая-то конкуренция, возможность адекватно пользоваться трубопроводной инфраструктурой, — это задачи, ради решения которых есть смысл обсудить разумную реструктуризацию «Газпрома».
Еще раз повторим: фундаментальная проблема — повышение эффективности. Сейчас в «Газпроме» действует очень сложная система внутреннего оборота, которая очень напоминает Светский Союз, и все деньги перераспределяются в головном офисе. При правильной организации работы каждое бизнес-подразделение имеет мотивацию заработать как можно больше прибыли. Головная компания оценивает их результаты не по тому, как они смету выполнили, а по тому, как заработали прибыль. Как только руководители дочерних предприятий «Газпрома» получат самостоятельность в ведении бизнеса и с них будут спрашивать исходя из прибыли, тогда у компании появится стимул во всех звеньях зарабатывать деньги. Сегодня у всех дочерних звеньев есть только одна мотивация — как можно больше расходов заложить в смету.
С точки зрения простого финансового менеджмента, в «Газпроме» нужно вместо существующей системы финансового оборота ввести нормальные рыночные отношения.
Нужно определиться с тем, кто является собственником огромного количества фондов. Невозможно все фонды держать в головной компании, а огромное количество дочек рассматривать в качестве эксплуатирующих, сервисных организаций, которые в принципе эксплуатируют огромные по площади и запасам газа месторождения, не являясь собственниками фондов и не неся ответственности за их воспроизводство.
Не нужно даже спорить о подходах Минэкономразвития и самого «Газпрома», для начала нужно просто выстроить в «Газпроме» нормальную, рыночно ориентированную систему управления бизнесом. Пока она там сохранилась неизменной с 1998 года. Все контролирует головная компания, в результате все — ничье. Те, кто работает в Уренгое, совершенно не отвечают за то, чтобы фонды воспроизводились и бизнес давал отдачу, они просто получают свой бюджет из центра.
— И насколько может помочь предлагаемое разделение по видам деятельности?
— Реформа «Газпрома» — это очень сложная вещь, которая не укладывается в 2–3 простые опции. Разделение по видам деятельности нужно для нескольких вещей. Для создания конкурентной среды на газовом рынке, для разделения внутри «Газпрома» центров прибыли по видам бизнеса. Но важно помнить, что само по себе разделение «Газпрома» никакого эффекта не даст. Если посмотреть на то, что делалось в реформе энергетике, то можно увидеть, что там было принято множество мер экономической политики, организации рынка, формирования правовой среды, которые идут далеко за рамки простого изменения структуры компании. И то же самое, в принципе нужно делать и в газовом секторе.
— Насколько обоснованны опасения, что после реорганизации «Газпрома» некому будет отвечать за надежное газоснабжение?
— Миф номер один, который возник вокруг реформы «Газпрома», — это миф о том, что «Газпром» пытается кто-то разделить. Другой миф, что «Газпром» отвечает за надежное газоснабжение, — это тоже не так. В течение зимы вы обязательно столкнетесь с сообщениями о том, что где-то ограничивают давление, что ограничивают подачу газа в тот или иной регион и вынуждены с ОМОНом посылать чиновников, чтобы газ включили и начали топить.
Прежде чем говорить о том, что кто-то отвечает у нас в стране за надежное газоснабжение, нужно ответить на вопрос, есть ли у нас надежное газоснабжение.
Мой ответ — нет. Я знаю ситуацию и знаю, о чем говорю.
Что касается предложений Минэкономразвития, то на самом деле идея разделения не сама по себе возникает, она возникает из анализа ситуации и вывода, что в нынешней структуре ряд фундаментальных проблем решить невозможно. Нет стимулов к развитию независимых производителей, нет стимулов к повышению эффективности работы нынешнего «Газпрома». Это причина, по которой возникает идея о разделении компании.
Второй момент. Опасения связаны с тем, что разделение компании приведет к возникновению на базе одной системы нескольких враждующих группировок, которые в своей вражде совершенно забудут о потребителях, о нуждах Родины.
На самом деле об этом речь не идет. Речь идет о том, что в рамках нормальных корпоративных отношений акционерной структуры, в той же самой системе акционерного контроля, которая есть сегодня в виде структуры уставного капитала «Газпрома», во-первых, будут акционированы дочки «Газпрома» (им будет передано имущество, которое сегодня все находится у головной компании). Это нормально. Например, у РАО ЕЭС всегда было так, еще с 1992 года. В холдинге РАО ЕЭС дочки являются собственниками имущества и акционерными обществами, в которых РАО ЕЭС владеет 49% акций, но это все равно единая система. Не смотря ни на что. Просто у «Газпрома» система по уровню своего единства напоминает 1988 год, а речь сейчас идет о более рыночной форме хозяйствования, об акционировании, о передаче фондов из управления в собственность.
Если говорить об этом подробно, без мифов и без истерики, то выясняется, что делить никто ничего не собирается. Собираются просто орыночить это все.
— Но чтобы сделать компанию управляемой, Чубайсу потребовалось 89 серий переговоров различной жесткости. И РАО ЕЭС в этом отношении долгое время противопоставлялось МПС и «Газпрому», где принятое наверху решение точно исполнялось.
— Когда Чубайс пришел в РАО ЕЭС, корпоративное управление находилось в, мягко скажем, зачаточной стадии, и все конфликты связаны были с тем, что культуры корпоративного управления в стране просто не существовало. Сегодня в принципе невозможна ситуация 1998 года, когда председатель правления РАО, владеющего 49% акций АО «Энерго», вызывает к себе генерального директора и предлагает ему в законной форме совершить некоторые корпоративные действия, а тот говорит: нет, я с губернатором договорился по-другому. Совет директоров просто увольняет такого генерального директора. Это нормальная система, которая закреплена в законе об акционерных обществах. Сегодня ситуация другая, потому что уровень грамотности повысился кардинально, выше уровень правового регулирования. Сегодня есть возможность через правовые механизмы отладить отношения в сложной системе, где много субъектов. Как сделали в электроэнергетике, приняв большой пакет законов.
И огромная иллюзия состоит в том, что в МПС и в «Газпроме» порядок.
Просто обе эти структуры полностью не прозрачны, никто не знает, что там делается, и они тратят огромные деньги на то, чтобы создать впечатление, что у них порядок.
Мой главный вопрос Миллеру всегда был таким: почему вы стоите в три раза меньше, чем четыре нефтяные российские компании, которые добывают в два раза меньше углеводородов?
— Но есть ли сейчас организационные возможности и политическая воля для проведения преобразований в «Газпроме»?
— Может быть несколько сценариев. Первый — негативный. Не хотелось бы, чтобы он реализовался, но в этом случае разговоры о реформах усилятся и могут быть приняты какие-то политические решения. Это резкое ухудшение конъюнктуры экспортных цен на газ и резкое ухудшение бюджетной ситуации и инвестиционного процесса в «Газпроме». Тогда все проблемы, о которых предпочитают умалчивать, помахивая хорошими финансовыми отчетами, обнажаться, и придется чего-то делать.
Второй сценарий — если экспортные цены будут высокими, и все останется так, как есть. Тогда нас ждет как минимум стагнация, как максимум — ухудшение эффективности работы газовой отрасли в целом. Существует промежуточный сценарий. Он предполагает какие-то нерадикальные изменения, связанные, например, с развитием долгосрочных отношений на внутреннем газовом рынке. Есть проблемы с тем, что у нас, с точки зрения права, институт долгосрочных отношений не очень развит. Кроме того, долгосрочные контракты на поставку газа должны быть синхронизированы с возможностями трубы, которых мы не знаем.
Нет публичной информации о том, как загружена труба. «Газпром» эту информацию не дает, ссылаясь на закон о защите государственной тайны.
Долгосрочные контракты должны стать инструментом стабилизации внутреннего рынка и инструментом поиска инвестиционных ресурсов. Поставки по долгосрочному контракту могут быть предметом залога, хотя я не уверен, что в «Газпроме» понимают такие вещи. Если много газа на много лет вперед будет законтрактовано по долгим контрактам, то появятся инструменты обеспечения новых кредитов, которые дадут толчок инвестиционному процессу, потому что сегодня и «Газпром», и независимые производители мало инвестируют в добычу газа, недопустимо мало.
~ Второй момент — это развитие производства сжиженного природного газа, в том числе и в районах, близких к морю, в том числе независимыми производителями. Я думаю, что у них для этого будет существенно больше возможностей. Если строить заводы по производству СПГ, например, где-то на шельфе, то это не связано с доступом к газпромовской трубе.
Еще один существенный момент, и пока об этом разговора не было, но он вполне может возникнуть. Это вхождение сторонних инвесторов в компании, занимающиеся разработкой месторождений, лицензии на которые принадлежат сегодня «Газпрому», но которые реально им не разрабатываются, так как у компании нет на это денег. Таких месторождений очень много, почти половина того, на что у «Газпрома» есть лицензии в России. Это просто закрытая кладовая, на которой кто-то сидит и не встает с нее. Есть основания полагать, что что-то в этом отношении может начать происходить, что действительно «Газпром» начнет допускать к участию сторонних инвесторов — на инвестиционных условиях, естественно.
Это все, конечно, будет позитивно, но недостаточно, и какого-то кардинального улучшения не произойдет. В таком случае вся ситуация останется заложницей той же самой экспортной конъюнктуры.
— Может ли быть шагом в постепенном преобразовании «Газпрома» введение раздельного учета затрат?
— «Раздельный учет затрат» — забудьте об этом! В нашей системе корпоративного управления это практически невозможно.
Это вообще несерьезный разговор. Чтобы мы смогли доверять информации об агрегированном раздельном учете затрат, которые есть в балансах «Газпрома», мы должны иметь возможность проверить соответствие агрегированного раздельного учета раздельному учету первичных бухгалтерских документов. Я вас уверяю, что нигде, ни на одном предприятии в «Газпроме», никакого раздельного учета первичных бухгалтерских документов не ведется и никогда не велось!
Нарисовать же в балансе, что общие затраты, условно говоря, 10 млрд долларов, из них 8 — транспорт и 2 — добыча, можно. Но смысла у этой операции нет, поскольку отсутствует главное — связка между раздельным учетом первички и агрегированным раздельным учетом.
Когда я в конце 90-х работал в ФЭКе, мы с этой проблемой столкнулись, пытаясь ввести раздельный учет затрат в электроэнергетике по постановлению правительства Кириенко. Мы обнаружили, что это пустая затея и что единственное, что работает, — это разделение по видам бизнеса. Тогда и учет-то делить не надо, потому что весь бизнес и, соответственно, организация учета связаны только с одним видом операций. Тогда что же у них там обсуждает совет директоров? Ну пусть, что хочет, обсуждает...
Интервью взял Евгений Натаров
