|
|
|
|
|
Почему не работает бюджет?
IBS - компания №1 в рейтинге журнала "Коммерсантъ-Деньги" "50 консалтинговых компаний России" по итогам 2001г.
(апрель 2002 г.)
IBS - компания №1 в рейтинге РА “Эксперт” ведущих консалтинговых групп России по итогам первого полугодия 2001 г. (сентябрь 2001 г.)
|
|
|
|
|
Ведомости, СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА, 09 июля 2001
Контактное лицо: Дмитрий Марчук, консультант, IBS, тел. 9678080
Очень многие руководители думают, что бюджет - это волшебная палочка, махнул - и все проблемы на предприятии решились: излишние запасы ликвидировались, дебиторская задолженность уменьшилась, прибыль увеличилась и свободные денежные средства появились.
На деле все оказывается несколько сложнее. Казалось бы, составили бюджет, разработали регламент, распределили ответственность, а "музыки-то нет". Так почему все-таки не работает бюджет?
"Целью создания системы бюджетирования является организация процесса с обратной корректирующей связью", - написано в одном из учебных пособий. Обратная связь - это быстрое реагирование на изменения в достижении плановых показателей. Запланировали, например, произвести кирпич силикатный в количестве 154 000 шт. по себестоимости 56 руб. за штуку. Раз запланировали, то произвести должны. А когда мы сможем оценить выполнение плана?
В лучшем случае 10-го числа месяца, следующего за отчетным. Пока бухгалтерия разберется, какие материалы да по какой цене были списаны, время ушло. Через месяц выясняется, что план мы выполнить не смогли и действий корректирующих тоже никаких не предприняли.
Таким образом, 1-я причина, по которой бюджет не работает, - отсутствие своевременной бухгалтерской информации.
Совет N 1. Повышать оперативность обработки бухгалтерской информации либо для целей контроля использовать данные оперативного учета, которые, хотя и являются менее точными, позволяют своевременно скорректировать ситуацию.
Вторая причина - отсутствие взаимосвязи между финансовым и производственным планированием.
Это происходит из-за неправильной методологии: формируется только бюджет движения денежных средств без взаимосвязи с производственным планированием. Каждое подразделение в определенный регламентом срок представляет так называемую заявку на финансовые ресурсы с указанием необходимой суммы. Все заявки собираются, обрабатываются и сводятся в бюджет. Если доходы превышают расходы, то все в порядке: бюджет бездефицитный, или, как сейчас говорят, профицитный, а это означает, что все заявки будут удовлетворены в полном объеме. Если же расходы превышают доходы и возникает дефицит бюджета, значит, нужно сокращать расходы. Вопрос - какие? Заработную плату - нельзя, налоги тоже, если не купить сырье, производство остановится, потом его запускать себе дороже. Что делать? Чаще всего расходные статьи урезают либо поровну, либо в тех подразделениях, руководство которых за себя постоять не может.
И никому в голову не приходит задать вопрос: а почему управление главного механика просит 500 000 руб. ? А если разобраться, окажется, что 200 000 руб. ему надо на обеспечение текущих потребностей, а еще 300 000 руб. - аванс на закупку запасных частей впрок. А если установить каждому подразделению лимит по запасам и по кредиторской задолженности да премии за их сокращение. Глядишь, и расходы по бюджету сократятся.
Совет N 2. Для того чтобы повысить эффективность бюджетного процесса, необходимо увязывать производственное и финансовое планирование таким образом, чтобы каждый платеж становился "прозрачным".
Часто бывает, что отклонения запланированных показателей от отчетных минимальны или равны нулю. Это может говорить о том, что процесс планирования организован либо на очень высоком уровне, либо на очень низком. Поясню это на примере. Для того чтобы быть инструментом управления, план должен формироваться как минимум за пять дней до начала планового периода. Часто план формируется - как ни парадоксально это звучит - в конце месяца (иначе говоря, в течение планового периода) , т. е. , по сути, на основании фактических данных и затем с ними же и сравнивается. Понятно, что от такого планирования толку мало.
Совет N 3. Необходимо пересмотреть подход и методологию планирования, разработать и внедрить на предприятии регламент формирования плановых показателей.
Еще одной причиной бесполезности бюджета может быть отсутствие мотивации на достижение запланированных показателей.
"Одной из ключевых задач, решаемых системой бюджетирования, является мотивация персонала", - написано все в том же пособии. Как правило, большая часть работающих имеет стабильные оклады (за исключением рабочего персонала) и премии, которые чаще не что иное, как надбавка к окладу, и не зависят от личных достижений. А в такой ситуации зачем, например, снабженцу искать дешевое сырье, если рядом - без проблем - есть такое же, но дорогое. Ведь ему за это ничего не будет? По той же причине заполнение плановых форм просто игнорируется, поскольку воспринимается как дополнительная нагрузка, а процесс планирования в результате страдает от некорректности данных.
Совет N 4. Необходимо внедрять на предприятии систему мотивации персонала на выполнение бюджета.
Система бюджетирования достаточно сложна и включает очень большое число различных показателей. И одновременно существует просто гигантский объем бухгалтерской информации, которая служит основным источником для оценки выполнения планов. Необходимо проанализировать весь этот объем информации, сделать необходимые выводы и сформировать отчет для руководства - так называемую управленческую отчетность. Ясно, что в режиме ручной обработки просто невозможно обсчитать такой массив информации. Не спасет и частично автоматизированная бухгалтерия, поскольку существующий бухгалтерский учет мало приспособлен для оценки всего спектра показателей.
Безусловно, на тех предприятиях, где имеется компьютерный парк, каждый отдел разрабатывает себе в помощь нехитрые программки. Но Excel не позволяет формировать единую базу данных, работать в Сети, осуществлять однократный ввод информации, она лишь слегка упрощает процесс, но не решает проблему в целом.
В результате складывается впечатление, что весь персонал в поте лица занимается только тем, что формирует, корректирует и анализирует планы, при этом у них практически не остается времени на их исполнение. В результате эффективность опять снижается.
Совет N 5. Только комплексная интегрированная автоматизированная система планирования и учета может дать желаемый результат.
Так что надо сделать, чтобы бюджет все-таки заработал?
Найти хорошего специалиста, который сумеет правильно разработать методологию бюджетного процесса;
Провести разъяснительную работу среди сотрудников компании, чтобы донести до них, насколько важно наладить бюджетную систему, и простимулировать их;
Подобрать подходящую для компании ERP-систему;
Запастись терпением, ведь это достаточно сложный и долгий процесс. И тогда бюджет заработает.
25 МАРТА 18:05
|
|
|
|
|
РЕКЛАМА
|
|
|
© «Газета.Ru» «Gazeta.Ru» (1999-2006).
Адрес редакции: 117152, Москва, Загородное шоссе, д. 5, стр. 2а.
Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Редакция не предоставляет справочной информации.
Страницы «Техзона», «Жилплощадь», «Отдых», «Матпомощь», «Образование», «Стиль», «Экстрим» являются рекламно-коммерческими приложениями к «Газете.Ru»
Обратная связь Реклама в «Газете.Ru»
|
|
|
СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
|
|
